小问题暴露出大风险
于筱静加入易盟集团，领衔了一块定位于快消与零售行业的新业务——市场营销事业部，该事业部负责为行业客户提供促销、理货等岗位和业务服务，当时已经有了一定规模的业务量，于筱静在加入初始，就自觉地去了解业务，想要弄清楚公司的业务有哪些，客户是谁，商业模式是什么，只是在了解的过程中，她会不自觉地增加财务的角度去分析和审视。为了分析经营情况，她首先建立了项目制的利润核算，拆解了目前业务板块中的各项投入和产出。结果，她发现了一些问题。
于筱静发现业务中有一个项目独大，且这个项目在不同区域的利润贡献差别也很大。我们给这个客户提供的服务价值是什么？为什么其他项目发展不起来？这个项目的利润点产生在哪里？为什么这个项目在各个区域业绩差别如此之大？表现好坏的原因各是什么？一连串的疑问在于筱静脑海中出现，她认为这些最基本的问题都应该是有答案的。但是，被询问的业务人员，没人能给她一个满意的解释。
于筱静决定自己深入业务前线，找出答案。她特意到某零售客户的超市里和理货员一起工作了几天，发现国内超市在装修和设计格局上已经有较高的水平，但新店过一年半载后就面貌陈旧、让人乏味了。相比之下，全家、罗森、屈臣氏等却能一直给人赏心悦目的舒适感。团队中有对零售门店管理非常熟悉的人说，国内超市不注重整洁，理货工作不细致是通病。“都说中国人是差不多先生，精细活干不好。管理其实就是把最基本的事情，每天都做好”。
于筱静叹息之余，也认识到问题的严重性，因为业务人员只对收入和费用有笼统概念，却没有关注到经营中的差异点以及如何对现有资源进行合理配置。这必然导致运营过程中的分析和决策是缺失的，没有想清楚该在哪里着力，进而可能导致经营方向的偏颇。同时，在对现有业务进行梳理时，于筱静还发现公司目前提供的服务尚处于价值链低端，替代性较高，事业部的发展方向和商业模式又不清晰，这也是导致这块业务发展停滞不前的最根本原因。发现问题的于筱静，开始带着她的团队开始思考事业部的未来到底该往哪儿走。
易盟起步于人力资源外包服务，在早年国家用工政策刚刚松动的时期，外地务工人员与本地用人单位需要这样的中介服务公司，提供机会对接和人员管理性服务。这本来是个很专业化的服务领域，需要对人事相关的法律政策有相当深入和广泛的理解，以及各种实际运作经验，才能为客户提供合法合规合理的服务。但随着这个行业的进入者越来越多，恶性竞争也逐渐挤压了整个行业的健康发展。同时随着人口红利时代的消逝，用工荒、用工贵的问题也让易盟的服务价值越来越受到挑战。去除掉人员招聘，易盟为客户提供的服务更像是承包用工风险，风险控制的好才能赚到钱，一旦有风险发生，前面的积累也可能都搭上了。“当时突然就感觉我们像是卖保险的”，于筱静回忆起自己忽然领悟到这点时禁不住笑起来，“可就算是卖保险，也应该做做精算，清楚的知道什么业务卖到哪个点是赚钱的，低于哪个点是不赚钱的。”可是，实际管理远谈不上精细。
“也许这正是我们可以提供的一个服务亮点。专业化服务公司的能力就是系统化培训，并保证一贯的执行效果，由此形成自己一致的服务品质。”想到这一点，于筱静豁然开朗，现有的服务业务围绕此核心，立刻就显现出不同的关联性和协同性。
她重新审视了一遍现有客户和项目，砍掉了一些贡献不了多少利润且不能做大的项目，并确定了战略型项目。虽然这个项目目前很小，收益也不大，但有着很好的客户基础和发展前景，现在合作门店也有较大的改善空间。于筱静决定对这个项目增加投入，不仅为这个项目小组增加了一些工作辅助工具，邀请外部行业资深培训机构做了专场培训，并调派了能力强的督导来建立日常执行体系，还将和业内知名的咨询公司合作打造服务标准。
与此同时，她对现在的团队也进行排兵布阵，自己亲自负责战略型项目做尖刀排，两位经理分别负责一块创新业务做侧翼开拓，一位经理维护现有大客户做守成。2015年，于筱静希望事业部的战略意图能够初步实现。
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