用财务思维绘制商业模式雷达图
要如何保证这个战略意图顺利实现，塑造自己差异化的服务？正当于筱静苦苦思考这个问题的时候，公司和另一家企业的合作谈判正在进行。对公司业务已经了然在胸的于筱静经过分析后得出两家如果合作，只能勉强达到1+1=1.5的效果，而不能产生协同放大效应的结论。
为了说服董事长放弃这次合作，于筱静画了一个矩阵图来解释：她把事业部现有团队能够做的客户群延伸服务定义为横向发展，在现有客户群基础上需要新团队提供延伸服务的新业务看作纵深发展，但是与合作企业要发展的业务领域，却是要用新团队做公司从未涉及的新客户群领域，从第一象限直接跨进第四象限，这个跨越对两家公司都是如此，等于完全从零开始，不能借力于现在的优势基础，也不可能凭空为公司创造期望的价值。董事长最终被于筱静说服，放弃了与那家企业的合作。
也正是经过这件事情，于筱静真真切切感受到了财务思维和战略思维的融合作用。商业机会其实很多，哪些是你的，哪些是能抓住的，哪些又是应该放弃的，识别机会是在认知了自己、认知了要去哪儿之后才能做到的。沿着矩阵图的思路，于筱静在经过和集团领导、事业部团队的几次探讨和交流后，确定了横向把HR和蓝领服务做透，纵深提供整体打包解决方案的战略布局。春节前，于筱静组织团队开年度总结会，第一次对事业部未来的发展方向，做了完整阐述，并建立了从企业使命、愿景、价值观贯穿一致的理念体系。这些她此前做职业经理人时已经熟稔的概念，在自己一路创业磨砺后的运用时，才发现其背后深刻的内涵与逻辑。
在客户定位上，于筱静把重心放在了自己熟悉的零售和快消领域，同时放慢了公司其他业务发展的速度，让已有的业务和新业务彼此逐渐结合，产生协同效应，慢慢地，公司的客户分类就明确的沉淀下来，与之相应的商业模式也随之呈现出来。“以前读EMBA的时候，这些理论都只是听过，真正自己实践的时候，才明白这些理论是如何起作用的。”
而对于之前听到烂熟的商业模式，于筱静也有了新的认识和理解：“商业模式的根本是来自于我们想要成为什么样的公司，而最终是否能够成为我们想象中的公司，以及如何成为，都是需要在不断地尝试和验证中磨砺的。这包括我们的价值主张是什么，围绕这个价值主张来定义我们提供什么样的产品和服务，面向的客户群体是谁，现有的资源和能力如何支撑业务的发展等等，只有清晰地回答了最基本的这些问题，才知道我们的核心业务是什么，核心能力如何打造，才能明确资源应该如何部署。到了这一步，就是CFO要关注的了。”
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