掌握度量业务的财务标尺
说到这里,于筱静突然停下来问了一个问题:“姚明90%的收入来自各种广告代言,如果他要有更好的收益,你说,他最需要做的事情是什么”?笔者略作思考,认为姚明的代言是因为篮球明星身份带来的,因此应该继续打好篮球。
“对了!”于筱静笑着说,她说讲这件事,就是想说明经营者一定要清楚自己的商业模式是什么,核心业务是什么。一个企业可能同时经营几块不同的业务,但是一定要清楚是哪个业务带动了其他业务的发展,这样才能对资源进行最佳配置,才能知道公司的核心能力在哪里,哪些业务可以为公司创造怎样的价值。“财务只要把这些都吃透了,就等于为公司打造了一把可以衡量偏差的尺子,哪里出现了什么问题,用尺子一量就清楚了。当然,这把尺子也不是一成不变的,企业发展的每个不同阶段都要重新去认知一番。”
于筱静现在手中就有了这样一把尺子,通过这把尺子,她看到事业部现有的主要业务和大客户并不是公司未来的发展方向。因此她在放慢现有业务发展速度的同时,开始着手打造为零售连锁企业客户提供专业理货服务的垂直性业务,和为快消品企业客户提供传统渠道促销管理的整体打包服务的横向性业务,以前公司只是按人头收管理费,现在于筱静要做的是服务提供商,是包括用工权在内的一条龙的专业服务,逐渐实现业务重心的转移。
15岁的易盟在于筱静等几位新合伙人的盘整和规划下,迎来了自己的二次创业。而于筱静透过易盟,越来越清晰地看到自己最初的那个愿望正在变成现实----中国CFO到CEO那最难跨越的一步,她要通过建立自己的事业新高地来实现……
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