火速网络刘晓光:上海火速的阿米巴实验

发布日期:2015-07-02张东/文本文由安越咨询原创或嘉宾授权,如需转载请注明出处

转型探索——对管理者的持续考验

事实上,目前的这些成绩非常来之不易,虽然核心的管理文化一直在宣导和强化,但具体的规则和方法却要不断的试错和调整,有时候甚至是妥协。比如原本员工是没有任职资格等级工资之外的奖励的,因为按照稻盛和夫的哲学理念,员工应该追求“利他”,愿意为了共同的理想而努力付出,而不是为了自己的利益,但在实际执行中,为了更好地激发员工的积极性,在听取了各方面的意见之后,企业最终提供了一个激励性的“掘金计划”作为补充。而为了避免不同阿米巴之间的资源争夺和其他可能产生的矛盾,火速在制度设计之初,就将阿米巴按照业务划分,而非客户,所以首先避免了对客户直接的竞争。对于同一客户需要多项业务的,就涉及到阿米巴之间的收益分配问题,火速内部设计了一套结算规则,这样就在一定程度上保证了利益的平衡。在个人考评时纳入思维方式和工作热情因素,也可以看作是对管理文化和绩效间的一种平衡。

“有时候解决一个问题会产生一个新的问题。比如以前是提成制,资源会固化在一些人手上,现在采用任职资格等级这个方法,没有提成制,利益就脱钩了,资源就脱钩了,公司调用资源会便捷,但是1年后又发现狼性不足,所以又在调整公司上下都明白,这件事要做到知行合一,是不能一蹴而就的”,刘晓光说。

对于困难,刘晓光坦言,首要的问题就是人才,好的阿米巴长非常缺。相比较传统的部门经理、主管,阿米巴长还要求对阿米巴经营哲学非常认同,愿意投入更大的经历去促动整个团队的人和事,这样的要求还是很高的。当然,这背后所代表的还是一个管理文化的问题。

作家豆豆在《遥远的救世主》中提到:强势文化造就强者,弱势文化造就弱者,公司要为强者造就一片合适的土壤。但是火速所面对的难题是:如何在强调利他的“弱势”文化里培养出业务上的强者。当然,这种“弱势”并非真的弱,而是不以“己强”为强,而以“服务他人、贡献集体”为强,所谓“无我利他”,这是更高境界的强,也是更难做到的强。

回顾两年多的改造过程,刘晓光说:“我们没有完全参考京瓷的想法,没有请咨询公司,更多的是靠自己摸索,是从稻盛哲学的本心出发,知一点、行一点……,我要做到的就是做决策时没有自己的私心,‘没有私欲时管理就变得很简单’(稻盛语),大胆去做,做错了大不了调整”。

这不禁让人感慨。只有拥有这样的初心和态度的人,才会去做这样的尝试,才敢于用这样由内而外的方式去做。如果火速能够取得很好的成果,这种“利他”的文化一定是其最大的倚靠,这是其管理的“神”。笔者以为,如果再能够借鉴海尔、澳洋顺昌等本土企业一些好的、具体的管理方法和工具的话,达到“形神”兼备,可能就会形成业绩与文化的良性循环,用短期的业绩改变来反哺文化的深入。当然,在此之前,火速无疑还需要更长时间的坚守,也需要更多的管理智慧。

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高管评论(共3条)
  • 天正电气 财务总监 黄渊

    实践分享都不错,我要坚持对CFO实践谈的自我思考的节奏了,呵呵。 又见阿米巴!刘董推行阿米巴成功了,让企业产生了不小的改变,而我曾经主持的一个阿米巴试点,却以失败告终,而这一度打击了财务对自己主推变革的信心。其实终其原因,如果把阿米巴体系必做一座房子,那我们只树立了两根柱子(经营会计和阿米巴组织),而根基不稳(经营哲学),顶层屋漏(阿米巴经营)则最终导致失败。尽管我们做到了每日出报表的核算、建立了内部定价机制,也召开了阿米巴会议,但最终没点燃员工的激情,也没说服HRD配置HRBP弥补短板,而对试点事业部的管理层来说,似乎也没有收到好的效果,而被市场和供应链搞得有点晕头转向最终也不再有精力阿米巴。哲学是很奇妙的东西,经营也没那么简单,境界也不容易。财务以经营会计之长不足以去推阿米巴,最高经营者更适合这个角色吧,这里面还有很多需要思考总结,有机会向刘董请教。 ----深夜抵达厦门读阿米巴有感。

  • 复橙科技 总经理 黄兴

    这个火速阿米巴的实践与分享非常好,知易行难,值得我们学习!

  • 河北融投 董事长成镕

    感谢陈莲!每一期都非常受益!

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刘晓光

本期访谈嘉宾:刘晓光

刘晓光,上海火速网络科技有限公司董事长兼CEO 、中欧商学院EMBA。刘晓光先生于1998年创立火速公司,至今已经发展成为一家数百人规模的专业互联网营销企业,先后获得上海市电子商务示范企业、上海名牌商标、新浪SME最佳合作伙伴等多项大奖。在经营企业的同时,刘晓光先生还致力于稻盛和夫经营哲学的推广和实践。

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