火速网络刘晓光:上海火速的阿米巴实验

发布日期:2015-07-02张东/文本文由安越咨询原创或嘉宾授权,如需转载请注明出处

绩效考核——效益与文化的平衡

与组织结构和资源分配机制的变化相适应的,是火速绩效考核机制的变化。一级阿米巴的目标按季度划分,然后逐步分解到二级阿米巴,直到每个人。每天下班前阿米巴内部会开个短会,对当天的工作和目标达成情况进行小结。阿米巴的薪资结构和之前有很大变化,原来是底薪+提成,现在则是以任职资格等级工资为主,每季度根据阿米巴和个人表现评定任职资格等级,如果任职资格等级晋升,薪资自然会增长。这是一种从企业业绩导向转为员工个人成长导向的思维方式,它将传统的员工任职资格等级评定的周期大大缩短,从一般企业的一年一次变成每季度一次,使之成为一个稳定而快速的员工升职加薪的路径。

实际上,已经有员工连续三个季度获得晋级。值得说明的是,人工成本是不计入阿米巴成本考核的,这保证了任职资格等级晋升制度的有效实施,也符合稻盛和夫所提倡的理念。此外,公司还有一项名为“掘金计划”的激励措施,对于单个阿米巴目标超额完成部分给予奖励,超额部分就是掘金基金,公司设定了四三三的利益分配机制,将30%的掘金基金分配给员工,30%的基金作为股东分红,另40%的基金作为企业可持续发展基金池。

对于不同的阿米巴,考核目标的设定并非一刀切。比如一些刚成立的阿米巴,属于业务的拓展期,可能不亏本就有一定奖金,而有些快速发展的阿米巴会设立相对有挑战性的目标和奖励。而对于个人的评定,也体现出了火速的文化特征。考核的标准并非单纯的业绩,而是包括思维方式、热情和能力这三大方面的指标,以与工作结果直接相关的能力因素为主,思维方式和热情为辅。为了能够让评估尽量公平、准确,会让一级阿米巴来参与评估,并由人力资源部进行最终评估。

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高管评论(共3条)
  • 天正电气 财务总监 黄渊

    实践分享都不错,我要坚持对CFO实践谈的自我思考的节奏了,呵呵。 又见阿米巴!刘董推行阿米巴成功了,让企业产生了不小的改变,而我曾经主持的一个阿米巴试点,却以失败告终,而这一度打击了财务对自己主推变革的信心。其实终其原因,如果把阿米巴体系必做一座房子,那我们只树立了两根柱子(经营会计和阿米巴组织),而根基不稳(经营哲学),顶层屋漏(阿米巴经营)则最终导致失败。尽管我们做到了每日出报表的核算、建立了内部定价机制,也召开了阿米巴会议,但最终没点燃员工的激情,也没说服HRD配置HRBP弥补短板,而对试点事业部的管理层来说,似乎也没有收到好的效果,而被市场和供应链搞得有点晕头转向最终也不再有精力阿米巴。哲学是很奇妙的东西,经营也没那么简单,境界也不容易。财务以经营会计之长不足以去推阿米巴,最高经营者更适合这个角色吧,这里面还有很多需要思考总结,有机会向刘董请教。 ----深夜抵达厦门读阿米巴有感。

  • 复橙科技 总经理 黄兴

    这个火速阿米巴的实践与分享非常好,知易行难,值得我们学习!

  • 河北融投 董事长成镕

    感谢陈莲!每一期都非常受益!

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刘晓光

本期访谈嘉宾:刘晓光

刘晓光,上海火速网络科技有限公司董事长兼CEO 、中欧商学院EMBA。刘晓光先生于1998年创立火速公司,至今已经发展成为一家数百人规模的专业互联网营销企业,先后获得上海市电子商务示范企业、上海名牌商标、新浪SME最佳合作伙伴等多项大奖。在经营企业的同时,刘晓光先生还致力于稻盛和夫经营哲学的推广和实践。

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