1、提出要求

何旺民深切地感受到，财务部门要有很好的服务意识，其他部门都是财务的用户，要提供专业的服务，在不违背基本原则的前提下用户是第一位的，这句话对财务同样适用。他对团队成员反复强调：假如坚持财务原则被投诉了，作为财务负责人，他会出面解决，但是假如在这个过程中因为工作态度被投诉，则必须由这个人自己去负责了，而且财务部还要追究其责任。作为财务人员，一般潜意识里很容易会有“这就是这么规定的，我管不了”的心态，但何旺民认为，“虽然流程是这样规定的，永远不能拿规定作为借口。正因为我们最懂规定，所以要为业务部门去解决问题，最低也需要共同商议可行的方案。”这是他对财务的要求。

2、想方法提高服务主动性

要做好服务，就要提高财务人员服务的主动性。刚开始很难，因为中国财务的教育现状以及现行政府管理体制下的要求，导致财务人员习惯于记账员的角色。他举了个例子：在财务部门设置了一个初审岗位，主要负责审核票据，要求把关非常严格，便于后续审核人不用过多关注票据。这不意味着她只是在看到系统以及票据递交到手后再审核，现实很多情况是，系统提交申请后，当事人并没有将票据递交到财务部门。这时她就应主动去询问未提交票据的事由，是因为什么原因没有送来，以避免一些工作上的延误和矛盾，而不是说票据不来就不管。要做到这点的确较难，所以何旺民就想方法要把财务人员往“外面”赶，尤其是与业务有关的岗位，比如做业务台账的财务人员，必须要参加业务的周会，一开始可能听不懂专业术语，但逐渐就能明白其业务，其次是思考如何改进？遇到问题从哪里解决？如何去服务这些业务人员？一个好的想法常常会给公司带来很大的成本节约。何旺民自己更是以身作则，积极参加公司的周会、例会、战略会，逐步做出改进。第三要改变财务的优先观念，对于财务人员而言，可能认为最重要的就是日常记账，但是对于公司而言也许未必是第一重要的，何旺民认为公司CEO想的就是CFO要花90%力气去做，而CFO着急的就是财务团队要忙的。对于相关业务会议的积极参与，不但熟悉公司经营同时也能明辨哪些对于公司是紧急、重要的，这恰是财务需要花费主要精力去支持的。还有，管理好期望，但做得超出期望。 “要分清财务到底是干什么的？如果只是把账结漂亮，毫无意义，当然自己专业领域你要最强，对于财务人，最不重要的就是起点……”。第四是形成周会习惯，通过观察，他发现很多人有不得不加班的情况，何旺民认为这和领导有关，领导布置工作没有明确并与团队成员确认紧急和重要的事项，可能会导致个人影响团队效率，同时会降低相互的满意度。为了解决这个瓶颈问题，何旺民采用“周会”方式：（1）总结上周的工作、包括已经完成事项的总结以及问题共享，他认为把没有做好的事总结出来别人也会受益；（2）下周工作以及需要相关配合部门的支持内容（3）必要的管理报表，周会上会有一些必要的报表，例如月中会有当月的预测和简单分析，月底对预测的更新，以及对于各业务类型分拆的分析提供管理者决策。

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