前言
他是位有着丰富投融资经历与项目管理验的CFO，帮助数家名企海外上市、操盘融资与投资者关系运营，经历过著名海外企业的黄金时代，也看到了雷曼兄弟、摩托罗拉sohu的陨落…
赵刚过去的职业生涯里有很多可圈点成绩，鉴于2015年很多谈友直接或间经历个个不同的项目，迫切想有更多能够结合财务管理知识分享个不同的项目，特地邀请赵刚（Gary）分享关于业务过程最优化 的项目管理的心得。
Gary切身经过很多项目管理，他认为管理咨询虽不似做一个工程、修建一座大楼，但其中有很多方法值得借鉴，尤其是项目管理。其个人经历中的曾供职著名咨询公司埃森哲、A.T. 科尔尼经营项目以及项目团队管理的经验，为Gary因某个重大战略规划，例如IPO、重大投资、并购、转型空降入企业就任CFO产生了帮助，他以最优化项目管理的方法成功助企业实现了当阶段的战略目标，如下是他分享的一些心得：
首先对于项目负责人而言，有清晰的职能定位。
随着企业内各个项目越来越常见，作为CFO、管理者而言都可能会担任或兼任一个、数个项目的负责人，对于项目的领导，管理而言有一些重要的职能：
1、规划，一方面类似球队的教练，对于人员职能进行安排，例如安排谁打前锋，谁打后卫，谁打中锋；一方面是组织和计划能力，思考详细，能有合理的时间分配能力。
2、协调，一方面是协调把工作分配到不同的团队、不同的人员，一方面是能够按照整个流程的导向，协调并管理整个流程，另一方面是能够处理冲突并与不同方良好协调、沟通。
3、辅导，要考虑到在整个过程中，员工的成长、技能的增加，结合其个人职业生涯，在明确的知道方针下辅导人员。
4、评估，一方面是对于人员的评价，最重要的就是责权利能够挂钩；一方面是对于项目质量、风险评估。Gary认为管理者要以贡献来评价，不是论资排辈，不是根据年龄高低，而是看能力以及对公司做多大的贡献。
最优化项目管理在于“抓关键”
对于最优化的项目管理，Gary的经验是在整个项目管理的生命周期，首先要确定基准，既项目的主要目的，明确项目质量，做好资源配置、在项目中做好把控，做好分阶段报告与沟通，重视最后的交接。
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