3、走向盈利的努力——战略成本管控

互联网企业的业务经营特点是业务快速变化导致经营内容变化频繁、客户尤其是用户经营、特别注重差异化经营。而且互联网公司普遍实行用户免费策略，即通过向用户提供免费服务来扩大用户规模，然后把用户作为“资源”再销售给广告商或相关商业机构，由广告商或相关商业机构“买单”。因此互联网企业具有独特的财务特征：互联网行业的收入不像传统行业那样受成本的线性制约；普遍轻资产的同时人的成本占比很大；货币资金在企业不同发展阶段呈现极端化，即要么严重短缺，要么相当充沛。因此互联网企业的成本结构和传统企业有很大不同。

何旺民进入风行网后为了战略盈利所做的财务管理是深化管理，提升绩效，其中的重点是成本管控。因为大的战略成本如果实现一定幅度的下降，互联网企业很可能就保本甚至盈利了，所以其他的成本就让财务经理来处理，他的重点在就战略成本上。对于视频行业来说，三大成本是：带宽、版权和互联网共同的人力。人员成本是很大一块，整个行业薪资水平较高，公司现在近千人的规模，这已是不小的压力，还有其它的吸引人才的福利等；版权费这几年持续水涨船高，一部电视剧两三千万，像《爸爸去哪儿》和《中国好声音》这种影响力比较大的节目，仅网络版权就达到2亿元的水平；相比而言，带宽的价格是比较稳定的，但所占的比重同样很高。

对于风行网而言，假如三大成本都降低10%，那么盈利就是轻而易举的事情了，为此何旺民结合战略发展需要做了一些执行措施，并逐步获得其它部门的支持进一步深入执行：

首先是结合政府扶持项目，获取政府补贴和政策优惠，这对企业盈利的影响最直接，尤其是现金流。比如2012年，财务就申请了移动方面的技术创新基金，后续经营活动中财务也主动与地方政府沟通以获得支持与扶持。

其次是降低人力成本。通过对人力需求和响应成本的分析，发现从北京当地直接获取人力资源的成本太高，同样的薪资对于重点院校以及IT技术人员吸引力不大，用何旺民的戏称“在为BAT培养人才”。为了未来发展，风行网希望进一步拓展研发中心，在财务的牵头下，对成都、西安、南京等地的人力成本、生源作了对比，最后选择了在武汉成立研发中心。因为武汉工资水平比沿海城市略低，但稳定性相对高，而且武汉著名高校较多容易获得人才来源，同时往来北京、上海交通方便，虽然高端IT人才难以获取，沟通问题存在，但是综合其它成本后，性价比较高。最终由财务牵头与有关政府部门沟通相关政策，包括落户政策、前期规划、引进政策、贷款政策、科技基金、税务筹划等，充分利用当地的政策优势与人力成本优势来保障企业收益。后来在外地设立子公司也是如此。

另一方面就是进一步对业务的支持，将财务管理的理念渗透给其它部门。要支持业务首先要了解业务，不光是风行网，要了解相关公司，了解整个行业，整个互联网。这个行业变化很快，对财务人员是很大挑战，财务会请业务人员来讲课，同时财务也会给业务人员做一些培训。以收入为例，财务人员要知道收入是怎样产生的，业务人员要知道收入是如何确认的，在此基础上，着力培养业务人员的成本控制意识。过去业务人员的成本意识非常差，靠传统财务去控制是不可能的。所以财务就开始给业务灌输“谁花资源谁控制成本”的理念，变被动限制为主动控制，并且这个成本并不是追求最少，而是要最合理，也就是业务人员应该追求完成最优结果的同时花费合理的成本。在具体的项目管理上，财务也在努力提升管理的精细化，改善对市场反应的敏捷度。目前公司正在推行平衡计分卡 “这些都是工具，关键是思路，作为典型的互联网公司，各业务部门授权很大，拥有的资源也很多，所以激发各个层级的人员主动性就显得非常重要”，何旺民说。

全文下载