王伟:柔性管理化解合资企业难题

发布日期:2014-04-21张东/文本文由安越咨询原创或嘉宾授权,如需转载请注明出处

合资事务灵活处理

说起合资模式,这中间还有很多原因。在国外的很多国家,X公司都是以独资方式运营的,而在中国,由于石化行业资源集中在几个巨头手里,而港口资源又为地方政府所看重,所以X公司要想照搬国外的模式是行不通的,博弈的结果,就是双方合资,互惠共赢。在不同地域,X公司合资的对象各不相同,各自的管理制度又是千差万别;同时,出于对管理权和融资策略等因素的综合考虑,X公司中国区的合资公司又多为双方各占50%的股权比例,没有绝对控股,这无疑又增加了管理的难度。

面对这种情况,X公司中国区总部在实践中摸索出一套极富平衡智慧的柔性管理策略,具体来说有以下几个方面:

1、Fit for purpose原则 它的意思就是说一件事情没有必要固守某一个套路,而应该以结果的实现为导向,针对具体事情灵活处理。例如有的时候总部要推广一项制度,本身很好,但是如果在中国不适合,执行有困难,那就不要教条执行,而是把握总部的内在意图,即搞清楚这项制度最终要实现什么效果,然后寻找更合适的方法代替。

2、把握战略方向,搁置局部争议 一般在合资初期,双方没有建立信任感,对方防备心很强,担心X公司提出的任何东西可能都是有所企图的。在这种情况下,X公司就会把这些事情先搁置一边,先让企业运转起来,让合资公司赚钱再说。一旦企业赚钱了,开始分红了,双方都得到了回报,双方心理都比较放松了,中方也看到了X公司的管理能力,这时候再提一些东西就容易接受了。“比如我们会向合资公司委派总经理,这个人力成本按理是应该合资公司承担的,但外方的工资可能相对中方的薪资结构高出许多,中方企业拒绝按外方的标准承担总经理的成本。这时候我们就会权衡,是避免承担这部分工资负担重要呢,还是让企业正常运转和盈利重要。所以我们有时候宁可自己先承担这笔费用,哪怕贴钱提供管理人员和技术,等合资公司赚钱了,再去谈这个事情”,王说。

3、分散灵活的管理思路 合资企业 在组织结构和管理制度上和中方常常不一致,X公司有标准的组织结构,但是合作方也有自己的习惯,两者不尽相同,而且不同合资公司的组织结构差别也很大,同一个职能可能挂在不同的部门下,审批流程也不相同。在这方面,X公司没有强势地去要求必须统一,而是会具体分析其中的差异。为什么中方不接受,是因为习惯,还是担心控制权,还是有其他利益的冲突,根据分析的结果,相应地采取解决办法,有的可以让步,有的需要在更高一级的层面去协调。其中在合资双方的审批流程上,双方条线不同,周期不同,这就需要执行人员去把控,通过主动沟通,积极协调,充分谅解,争取双方决策时间能够同步并且不影响业务的开展。

4、坚持X公司的准则,尊重中方的政策 即坚持X公司的准则同时也要尊重中方的政策,对于安全、诚信等基本准则,对双方长远利益都一致的东西,一定要坚持;同时,中方的一些习惯X公司也积极配合,平衡双方的感受。比如有些合资公司的内部文件,报告就按照中方的格式和要求。“X公司会要求合资公司采用X公司的设计标准,工作流程等,虽然看上去很强势,但是日常管理中会把握与中方的平衡,对派驻的总经理有这样明确的要求,我作为董事必要时也会去沟通和协调”,王说。这些看似分散化的管理方式,的确会给中国区总部带来一些不便,但是它使合资公司的运营更加灵活,效率更高,有利于公司整体战略目标的实现。 

柔性管理并不是一味的让步和迁就,而是有着太极的哲学,在化解矛盾中取得发展,以包容的姿态逐步磨掉双方的棱角,达到一个平衡均匀,也就是双赢的状态。

 

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