团队管理
周建军最初在广州带团队，当时有70-80人的规模，当时团队人员很熟悉，采用的是实践中成长的思路，一边学习一边根据实际情况摸索，周建军通过每周开会做内部交流，同时狠抓执行能力的方法来带领团队成长。但是后来到了华北区，是一个人空降过去，压力很大。他当时发现财务团队学习欲望很强，尤其是基层员工，他就把自己在外面培训的内容拿回来分享，鼓励大家共同学习和进步，这成为当时熟悉和管理团队的一个很好的支点。这个区域曾经一年内换了3波人，但是从他07年接手以后，管理层几乎没有流失，从06年亏损近4000万，到08年盈利2000万，一直持续2-3年。“要用开放的心态来做，不是闭塞的，把员工当成劳工那就完蛋了，那时候业务增长了3倍，也没增加人，就是源于对员工的尊重，也包括主动与技术部门的合作”，周建军说。在他看来，最初在万科阶段的管理讲究执行力，要求认真去做，到了华润是讲方法论，心态和眼光和原来完全不同。
提到财务团队管理的方法，周建军总结了几个方面：
一是通过学习提升团队技能；
二是维护团队稳定性；
三是结合信息化手段扩大财务价值的影响；
四是团队管理者本身要提升，尤其是要从业务的角度来理解业务，不是财务的角度来理解业务。“以前对于业务的管理多是通过一个个闸门来限制的，现在要试着把闸拔掉，让水流更快速，当然也要结合行业和企业特征”，周建军说。在他的观点里，一旦团队培养起来了，那么任何管理目标都成为可能，管理目标的实现伴随着个人的成长，但个人成长后组织应该有合适的机制来保护员工的激情，减少事务性工作的投入，让员工做更有价值的工作，让员工有职业发展长远的路径，这是人员管理的关键。
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