国药分销业务模式转型
传统的分销模式是上游供应商来制定销售价格、渠道和营销政策，药品经过层层分销，最后终端医院和药房还要对流通环节进行利润挤压，可以说医药流通企业的角色并不舒适。这显然不是国药控股愿意看到的，他们要提供更多的附加值，在整个产业链发挥更大的作用，而且他们有实力去做出改变。
在吴轶伦的介绍中，转型后的国药分销，不仅仅聚焦在传统的物流配送、资金垫付，还会帮助生产厂家做系统营销，想办法帮厂家增加销售渠道和市场份额。“作为分销商，我们更了解哪个区域会卖得好，适合哪种推广模式，包括使用情况我们会反馈，这是一种深度的分销，这样变被动接受厂商安排为主动发挥我们的优势，能更好的体现上下游的协同效用，也延伸了我们的价值”，吴轶伦说。
这样做的前提是要找准合适的药品并从厂商手里获得独家的经销授权，从而进行系统和长远的安排。这样带来的好处，一是不再依靠层层分销，国药分销可以利用掌握的覆盖全国的终端渠道，让药品直接到药房或者医院，缩短了供应链、提高了效率；二是原来在供应链里沉淀的盈利被节省出来了，可以与消费者分享。既提高运营效率，同时成为提升盈利的抓手，这是国药分销转型的方向。同时，他们设立了新的业务单元——多元化中心，负责DTC药房业务（慢性病药品服务），让患者通过自我诊断或至DTC药房诊断，来减轻医院就医压力，而国药分销通过呼叫中心来提供指导和跟踪用药情况。此外，国药分销还在自贸区全资发起设立了一家进口商品直销中心，开展境外保健品和药妆的直销业务，通过减少流通环节和高质量的产品作为分销业务体系的有益补充。这正是国药控股在战略指导上要求的“营销拉动分销，直销推动分销”。
这一转型模式的诞生，是国药分销经过严密的分析和论证的。首先国药控股有渠道优势，覆盖全国的渠道网络，深入到二三线城市的终端，能够让他们获取足够的信息并进行差异化的营销；其次是国药控股有成本优势，外资药厂的人力成本很高，不仅人员工资高，而且办事处也主要集中在北上广等一线城市，有很高的差旅成本，而国药的人员是属地化的；第三是规模优势，整个国药2000个亿的销售规模，这个规模对于任何一家医药企业都是足够大的，对于其销售目标来讲是无法忽视的力量。基于这三个优势，国药分销能够在一年之中独立承接多个品种，将自身优势最大化的发挥。在吴轶伦看来，新模式通过各种增值服务将大大加强上游厂商和国药控股的相互依存度，从而成为下一阶段国药控股新的增长动力。
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