财务如何支持转型

运营管控型的管理模式要求财务要更多地支持业务，而业务模式的转型，新领域的探索，则给财务和业务的配合提出了更高的要求。吴轶伦提到，贸易型公司最核心的价值就是强大的信息系统、功能完备的物流网络和资金优势，其中较低的资金成本能够获得更多的资源，这是贸易公司运营很重要的一点，也是跟财务最相关的一点。如何获取足够多的资金满足业务开展的需要，同时又要尽可能的降低资金成本、保障资金安全，这是财务面临的一大课题。

在规模方面，由于国药分销设立在自贸区，本身享受优惠政策，资金成本会低一些，同时由于资本金比较大，业务规模大，所以争取到的银行授信额度也比较高，十几家银行合计有上百亿，这对业务的支持是很大的。在成本方面，他们充分利用自身规模带来的议价能力，用“以量换价”的策略与多家银行展开合作，获取最优价格。具体来说，财务部的资金组每月月末会对所有合作银行进行一次比价，把次月的利率、贴现率等最优价格通过议价的过程确定下来，同时为公司出具下月的资金预算报表。而在每月初的时候，因为业务回款会收到很多票据，财务会根据这些票据的出票行、票面情况、背书连续性等因素进行分类打包，再次找银行进行议价，然后按商议的价格进行票据处理。通过这两次议价，资金成本已经大幅降低。与此同时，财务对前端业务人员也有严格的要求，每月最后一天不管再晚，全国各地的业务人员都要把收到的银行票据归集到总部来，同时重视规避风险，规定只收银行承兑汇票，不收商业汇票，而且银行承兑汇票也是基本限定在规模较大的12家银行内，12家之外的票据如果要接收，需要得到总部的特批。国药分销的资金管理团队亦被称为财务部门的业务团队，他们人员不多，但业务量很大，并且像业务部门一样，公司每年对这个团队有考核指标，比如财务费用率、经营活动现金流等。

在日常管理中，作为贸易型公司，国药分销是按照每单业务来核算营收的，所以财务对每单的毛利、给公司带来的收益都会进行测算。在业务转型以后，原来的预算组被改为投资预算组，项目投资的理念被纳入进来，因为在新模式下，每引进一种药品，投资周期可能是10年，甚至更长。就像运作一个项目，期间到底能给企业带来多少盈利，前期投入需要多少，要沉淀多少资金，需要招募多少人员等，都需要财务参与分析测算和跟踪管理。

精细化的运营分析是国药控股的一大特色，国药分销也不例外。公司专门成立有运营管理部，对外研究竞争对手，对内通过系统监控价格、配送和仓储。吴轶伦形容财务部和运营部的关系如同国家的财政部和统计局，双方有很多对接的地方，比如每个月的运营分析会就是双方共同承担的，而每年的预算由财务部向董事会汇报，但是由运营部来对指标进行内部分解。

在吴轶伦看来，财务和业务是无法割裂的，应收、应付管理本身也是业务的一部分，财务管理的过程就是在帮业务制定资金回笼的计划，确定贸易条款，判断规则合理性，分析不同业务方式对公司的影响……，他不会去强调这个界限，倒是业务部门应该更多了解财务，所以去年公司举办了两期非财务人员的财务管理课程。

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