用组织行为学指导团队运作
作为德国企业，博世的组织还是类似金字塔型的，与扁平化的美资企业不同，文化也有很大差异，这给他提供了发挥空间，他觉得有“很多好玩的可以去玩”。比如有的小团队开会比较安静，员工不够主动，他就在感觉对方有想法的时候主动询问。如果一个团队没有理想的负责人，他就安排团队轮值，由大家选出的几个有能力的主管作为管理委员会成员，3个月一次，轮流来做负责人。结果这个团队往往是空前团结，因为每个人都希望自己在轮值的时候能够得到支持，而一些人的潜力就是在这种情况下被激发了，成为了真正的团队领袖。
博世的薪酬基本上是参考市场上50分位，不算高，但它能够连续几年获评最佳雇主，自有其值得称道的地方，其中一个就是良好的员工发展规划和培训制度，而这恰恰是如今员工最为关注的。比如不同职能和层级都有相应的培训需要参加，每一步升迁都有一些课程要上，这些培训与不同部门、国家、项目、层级的经验积累交织在一起，共同形成了员工成长的一张大网。
杨川麟对培训参与者有特别的要求，申请培训容易，回来“交差”很难。他会在员工培训结束后向老师方面寻求反馈，并仔细询问参训人对所学的理解，有哪些收获，所学如何应用于工作，培训解决了什么问题，又有哪些新问题产生……。“真正能完成这些思考的，即便不培训也是高手”，杨川麟说。
杨川麟很看重面试环节，而且坦言面试到一个真正满意的人选很不容易。除了候选人的经历和经验，他最看重的是对方提问题的能力。通过前几轮面试的交流，能够对于企业和工作内容提出有水平的问题，问题能够打动自己的，一般是观察和思考能力比较突出的。同时，还应该考虑团队性格整体的平衡与互补，要判断组织缺少什么，然后尽可能来补足这个元素。
以他自己为例。杨川麟是思维跳跃型的，主意很多，这样的性格在财务人群中比较少，但他需要好的搭档通过实施来“接地气”，所以倾向于选择搭档执行力很强的人。在他看来，组织行为学是判断组织是否有效的重要标准，是人、职位和文化三者的结合，也是管理团队的重要指导。
对于团队，他的终极理念：一是要每个人快乐，二是要和大家一起成长。“每个人都不完美，而团队在于协同能力和好的氛围，我要的是团队的最短板比别人的最短板长，我们每年都比上一年有进步”，杨川麟说。
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