用差异化促进团队代谢
如今的市场需求已高度个性化、分散化，人员管理也呈现分散化的趋势，员工更加注重自身的个性和职业发展诉求，过去一刀切的强势的管理方式显然已经不适合当前企业，而目前很多管理的探索无非都是想更好地解决企业目标与个人目标相协同的问题。
在杨川麟看来，团队成员既然有很多种类型，就不能用一个模子去套，应该分别管理。比如对于那些有能力并且有主动工作意愿的员工，就适合把他们设立为标杆。对于这个人群，做成标杆后做错了事情不要过多责怪，因为他们责任心和荣誉感很强，做错了本身就很自责，如果再去打击，很可能马上变成谨小慎微的人了。对于那些初入职场但眼光比较高的员工，如果能跟上团队整体的节奏当然好，如果跟不上最好的方法就是通过比对和引导让他们意识到偏差的原因，让他们了解成长需要经历的各个阶段以及错误的修正方法。对于不符合团队需要而且无法做出改变的，杨川麟倾向于将他们剔除。他认为，如果某个员工长期被工作折磨得晚上睡不着觉，对于企业和个人都不是最好的结果，所以与其勉强相互将就，不如另谋他法，用培训、调岗、激励、补偿解约等不同方法去解决。虽然博世一贯的风格是对员工非常宽容，但现在杨川麟觉得维持适度的新陈代谢是必要的，而且对团队和个人都是一种公平。
与此同时，随着杨川麟自己关注面的不断加宽，他的团队也不断地补充了一些不同的新鲜血液，这些人不一定是财务专业毕业的，但企业需要或者能够胜任工作要求就行。其中有直接从外面招聘的，也有从兄弟部门挖过来的，当然，财务团队也有调整到其他部门去的人员。这种相对开放的人才流动是基于博世对员工长远的培养规划和合理的流动机制，深受员工欢迎。
在博世，每个员工在进入公司以后，就拥有了自己的发展规划，这体现在上司的人才战略地图上，并且被不断调整和完善。同时，每个中层管理者都有自己的导师，这个导师通常和直接上司不是同一个人。比如直属杨川麟的是6个总监，他们的导师一般是其他管理职能的负责人，而杨川麟也是其他部门核心员工的导师。作为导师会定期和员工交流，引导他的成长并给出评价，这也给人才的横向交流提供了便利。
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