选拔与培养团队骨干
一个团队的发展和成熟离不开骨干人员的作用,如何选人、用人是对团队管理者的又一个考验。
对于C女士来说,选择人才的标准不是能力最强,而是最适合企业现状的人。企业所能提供的岗位必定是有限的,企业需要员工在这些平凡的岗位上体现出自己的价值,做出应有的贡献。
选拔中层管理人员,则要求员工既承担业务职能,又要承担管理职能,要去判断是否具备相应的能力,是否愿意为此放弃个人的部分家庭生活。不同岗位有不同的需求,具体问题具体分析,C女士认为要充分考虑员工个人的想法,任何调整的前提是已有了原岗位的新人储备。
C女士提到,在招聘时她一般不会选择名校毕业生,因为做基础工作需要一定稳定性,个人欲望不能太强,她倾向于那些家离公司近一些的,同时又有一定发展潜力的人。
说到潜力,C女士对此深有体会。一个人有没有发展,要看是否有进取心,是不是有思路、有想法。同样一份工作,有想法的和人和没有想法的人做事方法差别很大,同样一件事“有心”和“无心”的结果也完全不同。有想法的人会对工作不断优化、会为晋升创造条件。比如,向财务人员索要某用品的报销明细,不用心的人会给一份“流水”,而用心的人会参照索要者的用途提供整理、分析后的数据。
作为管理者,C女士坦言,团队人员的成长是自己最大的心愿。在工作中,她会帮助员工分析个人的特点和发展潜力,帮助员工扬长避短。她曾经牵头对财务每个职位做过职位评估,包括工作内容的价值标准,每个事项完成度的参考标准等,通过这些可参照的量化标准,现在个人自评和他人评价的结果已经能够实现基本一致。
C女士鼓励员工多做一些创新,多提一些合理化建议,希望在支持业务发展的同时,逐步降低财务人员的占比,提高财务管理效率,进而提升财务团队的影响力。
对C女士而言,财务总监存在的价值,就是搭好台子,建立好规则,从而形成一个客观公正的人才发展的平台,其规则是方方面面的,包括晋升、薪酬、考评等,人员的成长取决于环境和自身两方面,首先个人要有想法,然后要去推销自己的想法,最后去落实,而管理者要帮个人隔离一些‘噪音’,营造一个易于成长的团队环境
在她看来,一个好的管理者一定是一个人力资源专家,管理者应当学会换位思考,体会每位团队成员的处境,思考团队成员去留的原有。对于医药贸易行业来说,企业没有足够的利润来用钱留住人,钱也未必能留住人,所能依靠的就是团队文化,是工作的氛围,是每个人心里的感觉。
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