业务层面

对于集团业务的发展，总部既要给予有力的支持，又要给予必要的管控。财务要支持业务，首先总部要研究行业政策、汇总分析内外部信息、发现问题、统筹协调，不仅对产线财务有要求，对各职能的财务都有同样的要求，在这种要求之下，总部财务的支持能力和效果也在逐步提升。以税务部门为例，2007年成立的税务部门，最开始是以问题为导向，出现了问题去想办法解决，后来开始工作开始细分，会研究相关的政策变化和业务之间的关系，给出一些指引，并且把共性的问题汇总归纳，在集团内的平台上共享。在下一个阶段，集团要求税务部门与业务单元建立更深入的联系，把业务发展中遇到的税务相关问题进行系统分析，评估其中的政策风险和税务筹划的空间，一旦确定实施方案，集团总部会引导推动后期执行。

在工厂层面，财务则着重针对一些突破点，进行深入的研究和跟踪分析，将数据在集团内共享，方便大家比较参照。比如价格管理、成本的精细化管理、单个产品和单个客户的利润分析、项目管理、区域差异分析……，把做得好的案例在集团内推广，把同一领域的数据在集团内采集共享，同时鼓励创新。现在，益海嘉里正在考虑将很多工作以手册、模板、模型的方式确定下来，让这些工作能够有规律地、高效的进行，并且不在依赖某个人的力量，更方便地在整个集团去复制和推广。其次，总部为了加强财务和业务的配合程度，对财务和总经理人群分别进行了培训。通过培训，让财务人员懂得了解总经理的思维，因为获得总经理的支持对财务转型的开展至关重要；而通过每年生产、财务、人事、物流、品管等每个总监给新任的总经理培训，也让总经理认识到精细化管理的重要性，在实际经营过程中也会有意识向这个方向发展。

从另一方面来说，益海嘉里也有相应的风险防范机制。从大的方面来说，集团的管控有三个方面：一是全程（事前、事中、事后）实时监控，尤其是利用IT系统，现在益海嘉里大一点的工厂都已使用SAP系统；二是投诉系统，公司会发出信函到所有的供应商、客户等，搜集对方第一手反馈，作为防范舞弊的一个手段；三是审查机制，主要是内审，每年要系统检查一次，重点区域多次检查，总部也会聘用外部的专业机构对业务单元进行税务稽查。

此外，益海嘉里有两个比较特色的管理工具，即重大事项报备和自查报告。重大事项报备，要求业务单元对于重大事项要按照模板描述清楚，有负面影响的事情要在24小时内向财务和管理层汇报，如坏账。陆玟妤强调，这个报告不是为了指责对方，而是希望得到这个信息用来分析，到底是外部环境的问题还是管理问题，个别问题会通报全集团，提醒大家关注，如果是制度的问题则要求总部要做出改善。自查报告是益海嘉里几年前开始推行的，以前是由财务经理力进行自查，力度不大，后来将报告主要责任人定为总经理，不光是财务，其他部门也要自查，财务部门只是起协调作用，帮助他们来判断和自查。这个报告内审会去查看，对于审计频次和财务经理、总经理的评价都会有影响。

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