益海嘉里陆玟妤:站在财务负责人的角度如何打造集团企业的沟通力

发布日期:2015-10-14张东/文本文由安越咨询原创或嘉宾授权,如需转载请注明出处

人员层面

就财务管理人员而言,总部的人员是类似专家角色,从专家的角度、从更高的视野来提供一些政策和指导性意见,但同时要求有管理跟踪,如果有问题他们也有责任,他们有义务去推动当地的执行。各业务单元的财务则要求对行业和业务环节熟悉,能够和业务人员和管理者很好地配合,相对于资历的要求,益海嘉里更看重其个人品质。业务单元的管理核心是分子公司财务经理,这部分人当地和总部都有可能招聘,总部会向当地推荐,而一般当地总经理更倾向内部提拔,因为这样的人对于企业的文化和沟通方式很熟悉,不需要很多时间磨合。财务经理的工作内容非常广泛,要分析成本、促销费用、价格折扣,每件事为什么要做、做了会有什么的结果都要分析,包括根据不同业务人员的激励考核机制不同可能带来的成本变化,相应来设计业务的运营模式等。

集团的业务条线多,产品属性不同,分布和发展也不平衡,有的企业还不赚钱,集团不会完全以KPI去考核各业务单元的财务负责人,反而是会提供一些个人发展的机会。比如益海嘉里不断有新产品上线,有的财务经理会主动申请担任管理者,作为集团是鼓励这种行为的,工厂的总经理一般也会配合。当然,一般财务经理的变动,作为CFO或者其他总部领导一定要当面去做沟通和介绍,帮助做好前后的衔接工作。陆玟妤强调:“这些年有很多财务管理者从地方迁到总部或者其他业务单元,这对于整个集团层面和个人发展都是有利的,也会有当地领导不乐意的情况,这就需要财务总部及时做好沟通和协调,可以说集团能够走到今天,财务总部在这方面的努力功不可没”。集团财务也有一个类似人事部的职能,就是负责把每个工厂有潜力的主任(主管)选拔出来,日常会做相应的安排,最终总部会派人和当地财务经理沟通,一起来面试。这些有潜力的主任会补充到集团各个业务单元,满足企业发展的需要。

作为集团CFO,陆玟妤有两种工作状态:一种是通过电话、邮件、视频等方式关注各单元的业务进展,另一种是直接到业务单元了解情况、解决问题。其他单项职能的总监也是类似的情况。“内审、项目总监80%的时间在外面跑,包括税务部门,要出去跑,要去工厂了解情况,要做培训,他们会在一个地方搜集问题然后讨论如何解决”,陆玟妤说。在她看来,工厂的角度是执行和反馈,总部总监的角色就是协助,地方要把关键数据及时汇报给总部,而总部看到某地方财务经理某方面弱了就要去扶持。

由于当前正处在财务管理的一个转型期,这两年陆玟妤的出差频率大大增加,在全国各地的子公司到处跑。她会和当地的总经理、各职能部门负责人沟通,了解财务方面的需求和问题,也会给财务经理下达一些指标。过去集团主要关注报表质量,现在则是向更综合的方向转变。比如每个月会让财务经理给工厂打分,有加分项、有减分项,如管理方式的有优化、给集团输送人才、给其他工厂提供援助都是加分的。通过这样全面的、动态的考量,总部能够系统地掌握各地的情况,并且引导业务朝着既定的方向发展。

 

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高管评论(共3条)
  • 韵达速递鹿国栋

    本次分享的《站在财务负责人的角度如何打造集团企业的沟通力》的确是一篇深度好文! 集团公司层级越多,对内部沟通的要求就越高,否则内部沟通不畅,反应时效太慢会严重影响工作效率和质量。益海嘉里的陆总恰恰能站在对业务有效支持的角度来设置财务内部架构,完善沟通机制值得我们学习和思考!比如: “在益海嘉里总部,财务自身有8个部门,包括资金部、税务部、项目部(并购)、法务部、会计报告管理部(总帐、共享服务)、产线管理部,流程优化管理部等等,……。除了常规的职能部门,产线管理部是专门设立的,对应各个产线的全程管理,包括采购、物…………从财务的角度去配合的一个部门,一个财务人员对应一个或者多个产线,这样就很好地把业务单元和集团管理联系了起来;同时由于单个产线的接口人有了针对性,也解决了不同产线间的知识背景差异”,架构如果这样设置会有预期的效果。

  • 中国银联股份有限公司龙莉平

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  • 新元素ANNA

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陆玟妤

本期访谈嘉宾:陆玟妤

陆玟妤,益海嘉里投资(中国)有限公司CFO。负责为其最终母公司丰益国际集团在华投资的财务管理事务,同时也担任益海嘉里集团多个公司的董事职位。曾就职于毕马威、普华永道从事审计管理工作。

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