国内外电商的财务管理也是不同的，以亚马逊为例，其管理偏向内部支持，财务给的支持越强，业务发展越好，但前提是整个业务模式稳定性高，财务和业务都比较透明，信息化程度高，而国内很多电商显然还做不到这一点。
周建军认为，电商的财务管理重点有几个：一是支持业务，尤其是初创阶段，业务的拓展很重要；二是要控制风险，不同阶段面临的风险是不同的。比如说库存的控制，关键不是在库存量的控制而是在消化能力上。技术和研发也存在很大风险，电商很容易把一个项目花上亿资金但是没有效益，因为技术开发需要1年，但是第二年可能就过时了；第三是市场营销的管理，这是电商最烧钱的地方，一不小心就会花很多冤枉钱；第四个是如何去引导业务朝向好的方向发展，这是很痛苦的，既是财务的需要，也是财务的瓶颈，财务的视野也许不够支撑，但是领导需要你有这样的作用；第五是资本市场，不仅是关注投资回报，包括如何包装企业帮助上市，包括资本市场市值的经营等。
做好成本管理是财务支持业务的一个重要方面，电商业务的不确定性很大程度上带来了成本的浪费。“成本管理对于电商而言是通过教训得来的”，周建军说。例如对于设备的投入，很多企业都有这样的教训，在设备投入时没有思考和设计未来的发展，前期就注定了会浪费资源。比如对于市场的投入，有没有效果，投入产出如何，都是在过去失败的基础上积累出的，包括IT技术、资本市场都是如此。在日常运营中，电商的发展速度比传统商业快多了，传统超市开业后，品类有了缺口就补货，而电商不同，要不断补货，还要调配，还有业务模式的调整，包括团购、抢购、移动电商等，每个变化都会给财务带来很大的变化，用原来的模式套不上，会导致直接成本上升，也会有误判带来的成本浪费。
结语：电子商务的产生,缩短了产品生命周期,企业为了生存下去,就要不断创新商业方法与产品,使自己与竞争对手相区别,实现产品与服务的差异化,并在生产过程中减少成本,增加客户价值,而这一过程也是商业模式的创新过程。电子商务是商业活动中信息流、资金流与商务流的高度集中，在当前条件下,作为财务管理者，应当准确把握这一形势，培养敏锐的商业意识，在充分整合内外部资源的同时，把握好管控和创新的平衡，推动企业商业模式的优化和竞争优势的形成。周建军从传统零售到电商的开始他自己的跨越，对于他个人是一个尝试，一段新的积累，对于很多开始开展电商业务的财务管理人员来说同样是一种新的摸索，欢迎更多财务管理者来分享在企业电商方面财务管理的经验与心得，给更多人一些参考与启示。
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