三维管控

1、线控——不仅关注内部的管控，更关注相关业务、上下游的风险管控。医药行业的特殊性以及政策要求，让苗天祥对于非内部的风险管控同样关注，例如经销商，是否其信用存在问题？现金流是否有问题？是否存在坏账？税务是否遵纪守法等，甚至与企业业务相关的一些合作单位，例如活动策划机构都不能传递负面消息，辉瑞现在的内控更多从长远的角度来进行上下游的管控。

2、点控——财务测算控制研发大头风险。辉瑞多年来在研发方面一直都投入很高，上世纪初期甚至占整个销售收入的四分之一。但是最近10年整个行业都没有重磅的产品，革命性药物发现难度加大，监管机构审核标准日益严苛，公共部门缩减医疗费用支出，企业成本的不断增加进一步挤压利润空间，虽然不断有新药面世，但总是缺少像以前土霉素、链霉素甚至万艾可一类的重磅产品。辉瑞近几年在重新思考这个事，医药研发的风险很大，投入再多也难以保证几年后能出什么成功的药品，整个行业处在研发的低谷。2000年辉瑞以900亿美元收购华纳•兰伯特公司就是为了获得重磅药物立普妥，现在这个产品是同类产品市场占有最大的产品。辉瑞近几年在收缩相关的费用投入，通过财务的计算和支持来分析自主研发与购买方外部专利的性价比，期望能够控制在药品研发上的风险。过去三年，辉瑞对业务进行了改革，关停了部分研究项目，例如英国最大的研发中心，并对其他项目给予倾斜。这是公司的大战略，具体则是到市场来看后续的效果，通过市场来进行研发，减少在自主实验室研究的投入，继续在市场临床研究的投入，不断寻求外部的机会或者外包，并专门设立有关部门来寻找合适项目，财务起到测算与支持的作用。

3、面控——控制并购或剥离资产的风险。资产剥离要梳理的很利索，不给下家遗留后遗症。辉瑞除了收购立普妥以外，在2003年收购法玛西亚、2009年收购惠氏制药，对于企业并购方面的管控心得，苗天祥认为很重要就是从财务的角度实现系统、计算标准的统一。尤其对于长期项目，双方的系统融合、观念融合，财务是最大的影响。其中汇集所有的信息是需要重点关注的难题，包括生产，因为产品来源不同、计算方法不同，要归集在一起合并成一张简单的报表并不容易，背后都是财务做出来的，成功不成功都是体现在财务数字上。如何帮助合资企业或者并购企业使用同样的内控标准？苗天祥认为最好是直接从辉瑞派驻非常熟悉自己企业内控系统的人员过去担任CFO。 

辉瑞的百年内控精髓必然不是这几页内容就足以描述清楚的，任何一家企业即便再完美的制度也未必能在另一家企业里适用，没有最好的内控体系只有最适合自己企业的，辉瑞的内控管理以及苗天祥二十余年财务管理的思路对于其他财务管理人员是一种启发与参考，内控要表达的一种管理主张以及企业战略，更需要结合自己企业的发展以及行业特色，改革开放30年来已有不少企业、集团相当于人类青年的年龄，相信未来会有更多的企业成功渡过百年的关卡。

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