制度为纲

辉瑞作为一家百年企业，在苗天祥加入前就已经具有相对中国企业更完善的管理机制，为此苗天祥有个非常生动地比喻：一般切菜的案板用久了会有磨损甚至变形，往往竹子的案板就不会变形，因为竹子的案板是通过横竖重叠组合加固了本身的牢度。

在辉瑞，首先制度本身是统一的、标准的。

其次，制度彼此是相互制约的关系，为了做更好的决定甚至会聚集直接人员与不相关人员共同参与讨论。

第三，充分沟通，信息透明。通过邮件、会议、直接传达等方式保证全公司永远都知道公司在做什么想什么。苗天祥时刻让自己的团队知道他在想什么，他想要做什么，包括公司的进展。从CFO的角度，他的想法和思路最大程度在支持公司发展积极围绕公司战略，他部下的工作就是清楚知道他的想法后，支持他想法的更好实现。

第四，双重内控，关注相关法律政策对于内控的要求并设计在内部体系中。简单来说，从财务和责任的双重角度分开，就是不能又当财务又当出纳，将塞班法案、FCPA有关政策揉入内控制度（在海外的关注，防止和政府官员的贿赂）。

第五，提出具体要求。以财务分析报告为例，日常管理每个月需要进行一次，从CFO角度、全公司角度、销售部门以及产品，和预算相比完成情况、和去年相比，和市场增长相比来判断销售目标差距的原因？判断是否内部生产原因？是否是价格原因？费用看预算和执行对比，关注节省以及超支费用的原因，费用节省是否是该做的没做？是不是损失了一些业务机会？超支要判断是否是新的管理举措？从公司层面到部门再到小部门、区域、具体人员的管理都需要进行与预算的分析对比。其他的财务分析不定时，最关键是财务分析结果出来不是拿在财务手上，要让全公司的领导层都知道，哪个部门做的好坏，每月组织会议养成领导团队的习惯。

第六，预算、内控、激励结合。在辉瑞，全面预算与内控结合的非常慎密，按照预算设计第二年的蓝图，不光第二年，甚至对于未来3-5年，甚至10年的规划都已构设在内。通过财务每月定期分析将内控思路融入，没有按照预算执行都需要解释，财务不仅对已经产生的报告进行报告也要对未来做好策划。预算和各个方面的内控同时和年底奖金挂钩，财务部门在其中是数字方面的权威，总经理根据财务数据来判断。对于总经理重点考核销售额、利润，而辉瑞对CFO还要同时考核风险控制，从总部派驻审计对内控系统的有效性打分，内容包括对总经理的业务支持，除了销售以外还要控制现金流、应收款、坏账、税收，并包括团队建设，例如流失率，员工满意度。同时辉瑞每年会进行民意调研以了解内部氛围以及领导风格，同时间接推测财务数据的真实与健康。辉瑞每年下半年开始做下年预算，对于精准进行销售预测的窍门，苗天祥认为，要考虑国家政策会出现的变化，比如国家的政府公告、预测国家医药目录的更新，包括国家的经济的增长；关注竞争产品，何时上线、上线产品、预估产品研发周期、组织的活动预测；财务部门要协调各个业务部门汇集，通过问问题的方法来确认，例如，销售增长50%要明确增长的假设？假设是否合乎情理？苗天祥多年经验总结下来，做管理工作问问题是技巧，要问正确的问题，同时要由自己判断问题的回答。 

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