崔乃荣介绍说，协鑫集团的战略是成为最受尊重的国际化能源企业，在这个远景之下，整个业务都是围绕能源来做的，是立足于产业链的相关多元化。就财务管理而言，协鑫的思路比较清楚，第一是搭建好基础的平台，其中一个核心的主线是信息系统的建设，因为企业现在走向海外，香港、美国都有团队，同时国内业务也分散在各地，所以信息系统是一个核心，围绕ERP的建设和完善有一系列的工作需要做；第二是共享中心，目前取得了阶段性成绩，但是还要继续推进；第三是配合集团管理职能的转型，以前更多集中在集团的层面，现在想让每个板块成为独立上市公司，集团向产业与金融相结合的目标转型，下一步就是让团队提升，按照上市公司的标准运行，财务要在每个业务都能体现出管理和经济的价值，做好授权，在充分授权的同时保持信息透明。

这三者是相互结合，协同发挥作用的。比如信息化是财务共享的一个基础，反过来共享服务中心的建设也是推动企业信息化建设全面升级的一个重要因素。

最初协鑫使用的是单机版本的用友，业务公司间会计政策不统一，导出的数据难以处理，当时公司在上市前数据要导来导去，还要整合分析，工作量非常大，财务人员深受其苦。痛定思痛，财务团队从ERP系统的建设着手、以共享中心为目标，着手信息系统的更新和体系搭建。如今协鑫的信息系统已经很庞大，包括ERP、PM、EAM、CIS、MES、银企直连等，近期还要上预算和合并报表的海波龙系统。信息化的工作目前占用了崔乃荣很大一部分时间，整个企业财务信息化的建设、优化、深化和管理都是由他牵头展开的。

在建设ERP系统之前，必须做好政策和标准的统一。像很多企业一样，协鑫进行了会计政策、核算规则的统一，物资编码及其规则的统一，并建立集团会计科目体系。在这个过程中，首先对业务线进行梳理，然后把每家企业财务人员都集中起来讨论，接下来是科目、物资编码等的统一。“我们尊重每个人的想法，但是统一是必然的，开会组织这样的讨论，既是统一的过程也是培训的过程，让同事们来认识规则，同时贡献他们好的想法，财务总监来统一评判和决定”，崔乃荣说。这种规则的统一是财务与业务相结合的统一，每一个规则和方法都应该是经过深思熟虑，能够说得出道理来的，尽管这个工作难度不小，协鑫耗费了2个多月时间，但这是建设系统必然要面对的。

相比信息工具的建设，财务共享中心的搭建更为复杂和艰巨。为了避免变革对于团队的冲击，崔乃荣认为首先要明确共享中心的目标，操作上从集中、统一、规范、达标，要经历两个阶段：

首先要集中再切分，充分调研形成协鑫特色的会计共享中心模式和目标。考虑到尽可能减少负面的影响，先做集中：按照工作地点调整的方式，在对口企业里设置助理，将流程都集中到一个部门（未来的共享服务中心），在这个部门里内部切分职能，逐步将该部门过渡到共享服务中心，等共享服务中心都设置完善后企业对接人的职能再取消。

协鑫先在徐州、连云港等9家企业试行“先集中，再统一，然后再共享”的思路。因为推行共享服务中心必然会有一些阻力和反对，在新成立或者新并入的企业可以一步到位，对于老企业而言，很多人不理解，等于部分权力收缴，管辖人员也减少，反对意见会多一些。所以总部要统一财务团队的思想，还要协调总经理、管理层理解。

第二要梳理优化系统。信息系统上了之后，虽然规则统一了，但人的思想、经验和理解不同会造成执行、施行的不同，会存在没有按照规则或者做的不到位的情况，所以在共享中心又做了一次梳理，共享中心使得整个集团信息化系统有了更大的提升也便于集团集中管控。

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