随着企业规模的发展以及信息技术的进步，共享中心成为集团化企业管理发展的必然，相比一般认为财务共享中心对于人员发展限制的说法，崔乃荣认为财务共享中心的模式其实解决了财务人员的职业瓶颈问题。

目前协鑫的共享中心约80人，服务集团120家企业，预计明年会扩充到120人规模，主要分为几类：

新人，刚毕业的学生至2-3年内，安排在不同的模块轮岗，尽快熟悉会计每个模块，成为专业的会计人员，随着共享中心的发展，这些人员的职业会获得成长。经过共享中心洗礼专业会计人员的发展可以选择会计专才和财务管理（或其他专业岗位）不同方向发展。

转岗类，共享中心培养的会计人员可以到企业从事财务管理和成本控制等岗位，或者其他非财务的岗位，从学生成为熟悉集团业务的会计专业人员，拓宽其知识点和知识面，更有利于个人成长。

专家类，经验比较丰富，比如四大出身的，能在财务管理上进一步做标准化的延伸，例如集团会计的技术部门，来对财务分析做模板设计，做一些管理提示与风险预警等，让专家型人才有更多用武之地。

现在协鑫的共享中心更多在时间性、准确性、及时性上体现其价值，后续崔乃荣希望会有更多附加的价值。“底层的基础已经通过系统、流程、标准化建立起来，后续就是提升，目前运行下来在财务领域的管理帮助较大，后续要延伸到全面的管理”，崔乃荣说。

对那些由于业务集中共享所产生的其他财务管理人员的转型是一个要解决的问题。因为业务集中后，业务单元很多业务就不用做了，原本对应岗位的员工要转岗，但同时对一些人也是精力的解放。一个转型方向是管理，例如非财务的方面，比如经营、副总经理等；第二是往金融、资本等和财务相关业务的转型，包括在上市公司层面的管理。这种财务管理人员的转型是一种交互式的转型，基于协鑫集团快速的发展前提下，企业在成长，人员的能力也在发展变化，所以每个人都很多选择的机会。有鉴于此，崔乃荣认为不但没有限制人员的发展反而打破了原有职业瓶颈的限制。

协鑫整个集团的财务团队超过400人，呈现三级管理的结构：上海总部只有10多个人，分预算、资产管理、税务、资金等几条线，做一些分析和投资项目评估的工作；第二层，是各板块、上市公司层面，会增加部分信用管理、销售、融资、现金池管理等工作；第三层是企业层面，是最贴近业务的财务，比如说成本、风险控制、融资、税务、基建管理的人员等。 

作为集团财务负责人，崔乃荣把人员管理的重点放在财务总监以上人员的管理、考核上。目前集团财务总监级别以上有100多人，崔乃荣在这类成员中进一步分类，其中单个企业的负责人加上核心板块的高级经理属于直管范围，总数约50-60人，这是经常要接触的，其他人则放在板块内部管理。同时业务关注的核心是在板块层面，所以他经常通过出差来和板块负责人进行面对面沟通，对于重要的企业不光对财务总监和经理沟通，还和总经理进行沟通，涵盖对财务工作的评价、人员培养、业绩、目标等方方面面的内容。

全文下载