承接：财务总监的工作清单
安越咨询：您作为财务总监加入企业不久，面对企业的内外部现状和老板的期望，您是如何规划财务的工作的？
许林兵：在这期间我是有一个整体的计划的，既要考虑企业现状和发展的战略需求，又要考虑开展的步骤，因为刚加入企业，要循序渐进。主要从几个方面入手：
第一个方面，梳理内部规范，这是管理提升的基础。包括组织架构，流程梳理、人员梯队，内部控制、全面预算、信息化的建设等，预计初步完成需要半年到一年的时间。目前的状态是组织架构已经变化，人员有了调整，当下的重点是内控和信息化的建设。
第二个方面，考虑财务对公司业绩的推动。举个例子，在我入职2周以后，就召开了公司首次经营分析会，由我来主持。整整一天12个小时，分析了全部80家门店，逐个区域来做。分析哪些区域和门店是收入增长的，哪些是成本上升的，尤其是对利润指标进行了重点分析。连续做了三个月下来，我们已经找出来很多问题，并且探讨出一些行之有效的解决方法，要求他们去改善推进。这项工作的成绩也得到了老板的认可。
第三个方面，优化资源配置。主要是对一些盈利能力不强、还需要持续投入的门店做调整，加大对盈利情况好的门店的支持，从而让企业整体资源效率最优。这项工作目前暂未启动，主要是刚进入企业不久，需要有一个过程。
第四个方面，做好资本运作。在投资方面，比如我们开的新店。我们每开一家门店大约是300万的投入，作为财务需要做可行性分析，要做投资预算并跟踪执行过程，包括门店的验收和结算。在融资方面我们目前主要是债权融资，后续会引入股权融资。下半年我就需要做一个整体的IPO融资规划和调研，比如什么时候上市，在哪里上市等等，因为后续有上市的计划。
安越咨询：按照企业的发展战略，未来我们的门店会增加很多，而且地域跨度会很大，这无疑会增加管理的难度，企业有没有这方面的考虑？
许林兵：我们的目标客户是定位中高端人士，地域目前主要集中在省会城市。未来业务既然要扩张，作为财务就应当提前应对：比如资金的管理。这个行业不像其他行业是企业间的结算，我们还是以现金为主，这就存在一定的风险。所以我们现在正在和招商银行谈合作，考虑采用统一的资金池，把上海和外地所有门店的资金集中在总部账户统一管理，形成资源的集中优化使用，这样不论门店增加多少家，资金的管理都是有保障的。另再比如我们要协同其他部门做好标准的统一。对于连锁企业，标准化非常重要，包括门店装修、服务标准等的，财务要制定相关成本、费用的标准，作为业务推进的参考依据。
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