业务财务能够驱动业务终端

审视过去的五年，我们发现，随着孩子王的不断发展，财务团队能做的事情越来越多，而且关注点也在逐渐变化。公司刚成立的时候，最重要是定战略；财务首要的任务是把战略落实在数字上，做好进一步的规划。那时每天一屋子人都是在想未来，把未来具化，做各种测算，比如呼叫中心的投入、门店、采购、发展速度、合作渠道都要测算，这些模型都是在业务假设基础上组合起来做的。同时，财务也建立了一些基础的系统和规章，比如收入如何确认，单据如何收，盘点如何做等。到了第二年，公司的主旨是发展连锁门店，财务关注重点就变为如何设计管理架构 ，如何规范公司治理，外省公司如何设立，如何管理供应商，如何高效结算，筹划财务人员的组织架构等。不要以为财务组织架构只是财务内部的事，它甚至会决定企业管控的模式。如果财务职能设在当地的话就要一个能力强的总经理，类似于传统的分公司，而现在财务可以集中，在当地只需要一个店长，店多了的话再增加区域管理总经理，他只要集中精力满足顾客需求，不需要承担太多后台职责。第三年，孩子王已经有17家门店，公司提出经营顾客关系，打造黏性客流，财务工作就集中在如何让管理可量化和信息化上，财务加强了对客单价，购物频次，活动参与度，单客产值等客户指标的关注，同时建立大数据分析平台，提高信息化程度和快速反应的能力。第四年的时候，孩子王有了40家门店，公司进一步要求以顾客需求导向重塑公司及供应链，财务重点就在推动共享服务平台化，把财务业务打通，让财务工作效率提高，让更多的财务人员到业务经营中寻找机会和突破点。去年是第五年，财务配合公司战略推动全面的数据化，将消费者行为数据化，在数据的基础上预测生产、精准营销。公司要求在每个业务层面都要“算清楚”，计算每个单元，每种营销的投入产出，以实现对基层的充分授权和资源支持的有效管理，建立可量化的激励制度，并通过推送给员工APP，引导员工的创造力。

但无论战略层面的要求如何变化，要真正落实，还得靠基层的每一位员工的理解和执行，这个过程需要有效的机制来保障，显然，孩子王的业务财务在这方面发挥了重要作用。孩子王的商业模式是从经营商品转为经营顾客，以大型门店、会员制、粉丝互动、社交黏性等为核心，很难直接套用传统的评价指标，而业务财务能够利用财务思维和工具，发现收入驱动因素，从而将目标进行分解。没有简单的预算下达，取而代之的是以会员为线索，新增会员增长率、老会员年消费增长率等指标设定都是建立在大数据的基础上。比如在单一会员相关年消费20000元的假设下，最初孩子王所获取的份额约为7.5%，之后几年这一份额分别设定为9%、12%、15%等，其合理性最终都得到了市场的验证。

在日常业务中，业务财务几乎参与了每个条线的工作，包括业务拓展、企划、人事，采购和顾客分析等。比如帮助人事部门实现更科学的人效计算方法，为企划部比较客户维护短信发送与否的效果，哪些是固定费用，变动费用如何进一步细分，每发展一个客户的费用，日常维护的费用等，真正让业务能够算得清楚，道得明白。这些数据最终落实为18个项目的指标来考核业务单元，而业务财务会和每个人去沟通，随时了解执行进展和存在问题，共同来解决。

在沈晖看来，过去财务常常处于安全考虑否决业务请求，从创造价值角度考虑得太少，现在业务财务的作用就是把马尾巴宁成一个鞭子，把目标聚集起来，把散乱的问题整理清楚，从理解的角度考虑而不是去挑刺，从而帮助基层管理者做好业务。

作为安越的老朋友，沈晖几年来经常参加安越的学习交流活动，包括专门派人学习安越的《转型时代的业财融合与价值创造》课程。他自己也在实践中总结出一些规律。他认为，打造业务财务团队，最大的难点还是财务人员思维的转变，创业企业从小开始灌输和培养相对容易；第二是人员配备和能力培养，包括获取总经理的支持，如果视野达不到一定高度，是很难说服别人的。这时候适时引入诸如安越这样的外部专业机构能够帮助你做好梳理和提炼，更好地进行理念的推广和工作的推进。随后他又强调说：“还要真正从帮助别人的角度出发，而不是管控的角度，不要为管理而管理，而要考虑能不能让一线工作变简单，能不能为顾客创造价值，如果做到了这一点，再加上对于公司发展方向的准确把握，把自己推的东西融入公司的整体要求中去，这件事就能做好了”。

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