业务财务是最好的激励方式
对于这支从零开始打造的财务队伍,沈晖很早就明确了原则——不要拒绝任务,不要退缩,不要急着划界限,但前提是要理清楚自己的本质和本职。如今孩子王的预算管理首要原则就是“成战略,促经营”,沈晖认为现在财务是管理公司数据,管理未来资产,要站在一定高度上谈自己的工作计划,这是孩子王的财务和过去财务不同的地方。
从成立伊始,孩子王也形成一个习惯,周会、月会都是财务先发言,主要是从各个角度进行分析,提出各种问题,包括各个业务品类的分析,同比、环比的对比,预算与实际对比,各门店、各区域对比等,随着重点问题、疑问提出来,好的表扬,差的总经理就会责问,好坏的原因都要找出来。有时候五六个小时的会议中财务要占据大半时间,这样做的结果,要求财务人员要吃透业务,有理有据、有的放矢,这是一个很高的要求,但同时也树立了财务的地位,让财务进一步支持业务变得顺理成章。
工作一开始并不好做,但只要坚持去做就会有收获。比如根据一个企业3-5年的规划做预算很可能不准,但不是说这个工作就没有意义,它将战略数字化的方向是对的,过程是合理的,把领导讲的事情完成具化和量化,让老板心里有个底,这本身就是有价值的。记得孩子王刚成立的时候做5年规划,预计要花5000万,3年后才能有正现金流。因为老板和投资人有了这个预期,所以当实施过程中有人质疑时老板会坚持,他知道事情在以怎样的节奏进行,而财务要做的就是及时修正。“现在投资人已经非常认可我们的5年战略规划,因为我们非常清晰地知道自己要做什么,模式对了,市场对了,人可以了,对未来也想的比较透彻,投资人就比较放心”,沈晖说。2013年末孩子王引进第二轮投资时,甚至不需要做DD(尽职调查),因为不管投资方需要什么数据一个小时就能给到,比做DD的第三方公司给的资料还多,完全可以信任。
现在孩子王总部有财务人员100多位,承担着资金、预算、内控、共享、区域管理等多项职能,他们组成的财务管理中心与管理商品的采购中心和管理销售的营运中心共同担负着孩子王线上线下的日常管理。其他的财务人员大概四五十人,分布在全国各个区域,都属于业务财务。他们的职责包括实物盘点、监督资金、管理促销活动等,其中最重要的工作就是做数据分析。
对于现在的业务财务团队成员,沈晖认为,这些年轻人只要给他一个舞台,只要讲清楚方向,他们每个人都有自己自信的一面,敢于承担责任。而且有了业务财务这个职能之后,将合适的财务人员放在这个位子上,财务人员的激励难题也迎刃而解了。传统财务职能只做事后核算,游离于经营绩效之外,而业务财务与业务单元形成了天然的利益共同体,他们的工作成果会反映在业务单元的经营绩效上,而他们也能够分享业务成果。在所有人眼里,他们不再是一个记录者,他们每个人都是业务单元的CFO。
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