到CFO层级，一般财务管理工作会下放给团队，一方面让他们获得更大的成长，另一方面能让CFO在更高层面、更广领域，发挥更大作用和价值。李国范在自己财务管理道路上成功的突破，得益于他对于战略、创新的关注，或与他博士专业修习战略管理有关，他的成功对于其他人而言或不可轻易复制，但他的经历对于转型中的企业、个人绝对具有启示意义的，每个人都可以从中读到触动自己改变的点。
变革Step 1：转型根源在观念
上市公司“新时达”在变革的路上已小有成绩，众人眼里的CFO李国范不但得到老板的信赖和倚重，更把工作做得顺风顺水，细细品味发现：照搬经验和教条解决不了变革路上真正的问题，根源在于观念的转变！
转型的企业里，主导或起始推动的部门各自不一，有在政府机构推动下的转型尤以国企、央企为代表，有以CEO结合HR为主导推动转型的比如澳洋顺昌；有CEO结合设计引领商业模式转变的，比如苹果；有信息化部门先行推动企业转变的，这以销售贸易型为多；有董事长起头财务部门紧密配合战略推动的比如海尔…主导变革的部门通常在企业里具有一定影响力甚至有些是强势部门，但是贯穿成功转型的必然是所有经营数据的统一、收集与进一步处理、分析反馈与决策应用的循环，在这个转型的过程里，掌握整体经营数字的财务部门有着不可或缺的影响，如财务部门能跳出固有思维和专业的束缚，积极配合甚至先行提出转变会更利于整体信息流的交互、应用，便于转型更顺畅的推行并形成机制。
对于“转型”，李国范认为现在的中国处于“剧烈的转型期”，经济环境迫使企业要创新，由于产业链的影响以及长期的管理局限又容易掉入创新的陷阱。一方面我国的经济增长模式正从粗放式增长变成创新和消费驱动的增长，以前的低劳动力成本、低环境成本、低能源成本的数量型扩张已经难以为继，迫使企业从依靠低要素成本转型到依靠科技创新。另外在经济发展过程中的土地、资源、能源、劳动力等要素成本迅速上升，投入的边际效益不断递减，发展的比较优势也正在弱化。因此价值链低端在产品创新和市场开拓过程中，经常被价值链高端俘获，技术创新路径被价值链高端锁定，企业就被动地掉进创新的陷阱。在李国范的观念里，转型期中国新的增长模式迫使企业进行创新，而处于企业管理核心的CFO被推到了应对竞争和转型的舞台。
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