企业融入之道

在他看来，有些人一开始就想做大的项目，想长期化，慢慢来，这是不行的。要先从小的事情着手，让老板立刻能够看到成果，取得信任后再来做长期的项目。

对于职业经理人来说，如何尽快的融入企业，营造一个良好的生态环境是一个必须面对的挑战。在这方面，有多家企业工作经历的许林兵有一套自己的方法。

第一，是尊重，不仅是礼貌的尊重，更重要的是对企业既有管理理念与方式的尊重。空降兵与企业原有的思想差距有时是很大的，这可能也是老板为什么会去找职业经理人的原因，因为原有的这一套思路已经无法支撑企业继续发展了，所以有一个变革的需求在里面。但另一方面，公司能把规模做得这么大，存在的就是合理的，一定有它骄傲的理由。所以作为职业经理人来说，承认老板成功的地方，不过于清高，不轻易否定老板，这是融入企业的前提。

第二，是以效益为突破口做出一些成绩。老板也好，经理人也好，大家都关注利润。财务可以从几个方面去提升利润，比如成本控制、信用管理、税收筹划、资金管控等。在许林兵刚刚加入一家企业的时候，他不会把自己完整的财务体系一下子提出来，而是先从小的地方开始。

比如在某电动车企业，每个季度有盘点，一般盘点结束可能进行一下差异调整就完了，而许林兵则做了一个财务盘点问责会。差异固然要调整，但这还不够，还要关注超期物料和呆滞车，这方面是公司管理层最容易忽视的，也是最能够提升效益的。如果某一个型号上市时间太久了，已经没有市场了，其实对企业已经是损失，但是这个损失账面上看不到。许对此进行了问责，要求车间、采购、销售、研发等相关人员给出一个解释，并且要给出解决方案。当时光这一项，就给企业减少成本一百多万。

同时期许林兵还做了资金的集中管理。当时企业下辖十几家公司，通过计算，每家公司留下维持基本需要的资金之后，其余的全都归集到总部，形成规模以后，将这些钱去做理财。他那时用这笔钱做了七天通知存款，第一个月下来利息就有100万。“当时老板发现账上多了100万，还把我叫到办公室，向我确认真的没有风险吗，我说肯定没有风险。老板很高兴，之后对理财这一块非常重视”，许说。这只是许多事情中的两个。

在他看来，有些人一开始就想做大的项目，想长期化，慢慢来，这是不行的。要先从小的事情着手，让老板立刻能够看到成果，取得信任后再来做长期的项目。

第三，是在前面的信任基础上，经理人可以去做财务大的规划。比如许林兵当时提出了财务的垂直管理。以前各个分支机构的财务是地方式管理，他就把他们的财务权和行政权都收回来，建立一整套的垂直管理体系。之所以当时要这么做，是因为这样一方面可以更好地控制风险，增加了管理的统一性，为上市打好基础，同时在这个过程中个人的能力和价值也可以充分展现。原来的十几家公司，报表都没办法直接合并，因为每一家的科目都不一样。这时候有的人担心他是在分权，他就耐心地解释，这是企业上市必须要做的，是审查的重点，不然企业的报表没法及时合并，财务报告也无法按要求披露。就这件事他还和老板谈了有一个礼拜的时间，每天在老板不忙的时候和他商量，因为牵扯到利益，困难很大。最后老板同意了，公司总部就统一制定了标准，要求下面必须执行，这也成为公司管理优化的重要一步。

第四，还要重视和创业团队的沟通。很多时候人们只关注经理人和创始股东的关系，但是一个企业的成长绝不是一个人的成功，一定有一帮兄弟。作为经理人，应该和他们有一个紧密配合的关系。他们都是各个部门的实权派人物，很多事情没有他们的支持很难得到良好的推行，比如内控，预算、信息化等。许林兵当时给他们做了多次的财务专业培训，在推广财务知识和理念的同时，帮助兄弟部门解决一些工作中的问题，也增进了双方的了解。在许看来，作为创业元老其实也是愿意改变的，也希望公司好，如果你尊重他们，在加上合适的方法，自然也会赢得他们的尊重。

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