买下容易整合难
并购：买下容易整合难
近年来，全球并购活动非常活跃，经济危机带来的衰退和新技术带来的行业更替，让大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的故事不断上演，一些正在崛起的中国企业甚至把触角伸向了欧美国家。但是一个不容忽视的现实是，真正能够成功的并购案例不到20%，大部分的企业在并购之后暴露出各种问题，并且迟迟无法解决，最终导致经营业绩低于预期，甚至出现1+1<1的结果。因此，如何准确识别风险，如何组织资源降低风险就成了解决这一问题的关键。
侯学理建议在并购中必须关注的风险有以下几个方面：
一是在并购过程中，尤其是跨国并购，对于当地的政治、法律、文化要有充分的了解，比如欧美国家会有工会问题，中国企业设想中的裁员、降薪可能无法实施,企业不能只看账面价值，不能为了捡便宜急于做决定。
二是团队问题。这个因素有两个方面，一方面是并购方管理团队的水平，比如各项职能是否有专业化的人才？准备是否充分？外部资源是否充足等；另一方面是并购双方团队的契合性，因为只有双方团队能够很好的信任与融合，企业才能平稳过渡并长足发展。从某种程度上来说，并购最大的问题不是资金，而是人。并购可能是为了技术、设备、市场、品牌等，目的会有不同，但大多数并购都会考虑人的问题。如果纯粹就为了得到某一项资源，那么人的因素会小一些。
第三是并购中相对显性的问题，可以通过尽职调查来判断。在这个过程中可以和一些外部团队合作，借助他们的眼光和经验，并尽可能在并购协议中设定完善的风险防范条款。
在这三项因素之中，团队的因素要占到50%以上的权重，这也是后期整合的难点。安世亚太的经验在于能够在企业文化中既保留外企相对规范的管理制度，同时采用“兼收并蓄”的中国式管理，善用期权、员工福利等手段，从而很好地化解整合过程中的文化和人员冲突。
对于财务人员而言，一方面要充分利用专业知识加上与外部机构的配合，做好调研、分析与评估，另一方面要把握工作重点，明确侧重权重，“并购的价值有些可以量化，比如投入产出比，有些不能量化，比如与公司战略、业务的吻合度等，总体而言就是达到1+1>2的效果”，侯学理说。
全文下载
