从“账房先生”到“决策者”的逆袭
从最初的账房先生（董魏年从来不是只记账的先生），到后来的business partner，再到如今决策层中的一员，董魏年在见证财务人员角色不断变迁的同时，也见证着财务职能和理念随着社会的发展和进步而发生的改变。
80年代初，“我们哪怕是财务负责人，也就相当于一个账房先生，最多给厂长指出哪些成本可以控制一下。”由于当时社会整体经济还处在百废待兴的阶段，所以对财务的要求非常基础。但是改革开放之后，随着市场经济和外资企业的进入，“发现只做账已经满足不了日常的经营活动，于是出现了business partner的概念”。对于这个概念，董魏年的理解是在发挥自己专业特长的基础上，深入到公司各部门及行业中去，理解商业的本质，为CEO出谋划策。但是，在这个过程中，始终要注意不能越俎代庖，不要轻易跨越各部门间的职能界限，这一点对于成熟的跨国公司而言尤其重要，因为它有清晰定义的责任边界。
如今，随着中国经济的迅猛发展，新政府正在积极改变企业的粗放增长模式，向管理要效益，财政部也密集发布文件支持管理会计的发展。这对企业来说既是机遇也是挑战。“现在讲管理会计，其实财务上基本的核心理念和框架没有发生太大变化，不同之处在于，财务在企业决策过程中参与的深度和广度在不断增加。”在董魏年看来，随着科技的不断进步，财务人员逐渐从繁复的不能创造价值的核算（Transactional）工作中解放出来，意味着财务人员将有更多的时间参与到计划、预算、预测、投融资等可创造价值的工作中去。
但是，这就对财务人员提出了更高的全面的要求，“财务人员需要承担更多投资和风险方面的职责，更像是投行的工作。以前很少用一些手段来量化财务工作，现在则要求财务通过一些分析把结果呈现为一个数学期望值。比如如何在五、六个可选方案中挑选出最具综合效益的去实施，这就要求财务人员通过分析，做可行性方案来把机会量化。”
对于一些跨部门的复杂项目，最好的办法就是成立跨部门的组织通力合作。在这点上，董魏年认为日企中SMC（senior management committee）的组织架构很值得借鉴。公司内所有重大的问题都由这个跨部门的委员会来共同决策，这个组织中每个成员如果有任何需要大家一起决策的事情，那么他就是这次项目的负责人，需要召集所有成员开会，通过和各成员达成一致分配资源和任务，共同来决策和解决这件事。此种集中的管理方式与公司治理的顶层设计关系密切，欧美公司鲜有采用。
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