做好财务工作的“八字诀”

作者:待查来源:网络推荐讲师:安越发表于:2017-11-06

财务部是每一家公司重要的职能部门和管理部门,财务职务也日益与前端业务深度沟通和协作,“业财融合”正方兴未艾。财务的职能说来有这些:账务核算、报表编制(单体&合并)、费用报销及管理、预算管理、财务分析、业绩评价、内部控制、风险管理、投融资等。对于跨国企业、大型企业,细分起来,更是数不胜数。尽管财务工作种类很多,但对于如何做好, 是可以有模型做指导的,能够迅速给予思考的框架,然后顺藤摸瓜,层层展开,最终形成解决问题的方案。

“效率”、“成本”、“风险”、“情感”该四个维度又可以分别从“对内”、“对外”进行阐述。

第一维度:效率

1)对内:

华为2016年的销售收入达到5000+亿,平均到每天是14+亿的收入,对应有多少凭证工作量?中国联通员工人数20+万,每天的费用报销有多少?阿里巴巴2016年双11交易额1207亿,账务记录需要多少万次?

商业经济发展到今天,企业多如牛毛,跨国企业、超大型企业也不计其数,对应到财务工作,如果没有计算机系统的辅助,根本无法想象手工如何可能满足业务端需求?或者说,不管是借助什么工具,财务工作必须提高处理效率。

计算机的效率永远比人要高的多、稳定的多。提高效率,就要更多地应用计算机技术、信息技术、互联网技术、云技术、大数据技术。账务处理的自动化在不断抢会计饭碗,但这是不可逆转的趋势,要欢迎、要拥抱。任何能够稳健地提高财务工作效率的工具、方法、软件、系统、技术都应该应用和推广。

当财务、业务使用的系统越来越多时,系统之间的连接也应该关注“效率问题”。否则,用以提高效率的系统本身就产生重大“不效率”。

2)对外:

如果仅是传统的财务职能,无非记账、算账和报账,谈不上对业务的工作支持,也就没有现在流行“业财整合”、“业务财务”等词。

财务里有一个著名的公式,杜邦公司,其中一个重要因子是总资产周转率,这就涉及到公司的运营效率。如果财务想提升公司的ROE,就不得不考虑如何增强这个因子。对于制造业,这个因子尤其重要,尤其有作为空间。

企业管理领域著名的精细管理、JIT生产管理、零库存管理,财务都是深度参与的。这里主要是优化流程,减少不必要的环节,争取时间的最大化利用,尽量减少库存,从研发、采购开始到最后销售、售后服务的每个前后紧扣的环节都提升自身效率,也同时服从整体效率提高的协同。

第二维度:成本

1)对内:

财务职能的运行,是需要发生成本费用的,如财务人员的工资社保福利费等,分摊的办公场所租赁费、办公家具、办公用品等费用。此外,财务信息系统的资本性投入是占比日益上升的成本。可以说,离开系统,财务寸步难行。

对于财务职能,人力成本是大头,其次是信息系统的支出,再次是办公场地的租赁成本。

如何降低人力成本?限制财务人员的单位薪酬是短视的做法,这涉及到第四个维度“情感”。对于人力而言,在薪酬较低阶段,效率和薪酬是正相关的,即增加薪酬可以提高员工的效率。降低财务的人力成本,建立财务共享中心,并把基地设在不发达地区是现在通行的做法。华为在成都有一个财务共享中心基础,中兴通讯的财务共享中心基础是在西安,这是正确的降低成本方法。相对于一线城市或发达国家,成都、西安的人力成本有明显的优势,同时也降低租赁场地的费用。就算是在一线城市,也可以考虑把共享中心搬到郊区、近郊、邻市。

信息系统的投入,可以看成是增加成本,也可以是减少成本。如费用报销的凭证自动化生成模块,如果要增加该功能,需要一笔购买支出,这显然是成本。但考虑费报的凭证可以自动化,是不是可以减少财务人员,业务量越大减少的人员可能越多,省下的人力成本可不小。对于一般制造型企业,如果信息系统建设地比较好的话,可以在营收不断增长的背景下反而减少财务人员。原来大量的手工工作可以被系统取代。这也是业内讨论的会计人员或将消亡的重要因素。

2)对外:

会计学科的细分里有个专门的“成本会计”,可见降低生产成本、制造成本是财务的“天职”。成本会计也是所有财务工作里难度最大。

现在讲成本,不再局限于可见层面的成本,而是全业务链条的整体成本。以前,研发导致的后端成本并不被认识,现在把生产成本的控制上溯到产品的起始阶段,即研发。所谓,如果产品的研发、设计都“歪楼”了,后边的采购、制造、运输、销售、维修纵使有通天本领,能降低的成本也是有限的。进一步地讲,研发失败的产品是成本的最大支出,是无法弥补的。

降低成本是一个相对的概念。同等质量下选择价格最低,而不是绝对地看哪家供应商报价最低。家电企业是寡头垄断的,美的、格力、海尔、海信、TCL等等,竞争是白热化的,在价格方面厂商是不得不接受市场定价。为了维持满足生存的利润率,厂商只能在成本上动心思。如电器的外壳,不同材质、硬度,价格差异很多。对于消费者来讲,外壳的质量不会是关注点,但对于厂商而言,一个外壳是3元还是10元,差异可大了。如果生产量是10万台,中间差70万;如果产量是100万台,中间差是700万。这是为什么以前的电饭煲可以用10年,现在最多用2年,功能是越来越强大,但个别方面的质量是严重下降的。

除了生产制造成本,销售费用、管理费用、财务费用等等都是财务降低成本的主要战场。“控费”实际是老板的初衷和目标,对于员工而言,“公司的钱不花白不花”。如果没有完整的控制体系,再牛逼的公司也有一天“堡垒从内部攻破”,被蛀米虫蛀掉。

仅以办公的打印纸为例,有多少人没用公司的打印机打印个人东西?有多少人会主动考虑能双面打印就绝不单面打印?有多少会重复使用纸张?如果计算的话,可能一张A4纸不用1分钱,对于公司来讲,打印纸的成本也可以忽略。但是,很多的费用单独看就“微不足道”,但抱着这样的态度,累积起来的“微不足道”就大的吓人。财务要去做“降本控费”,很多时候就是在这些“看不起眼”的地方下功夫。

有一家公司是这样做的,开发一个小程序,可以统计每个人的用纸量,即打印时要登录工号和密码。每月会给每个部门定好纸张额度,部门内的员工额度可以互用,但部门之间不可以借用。用完了以市场价的2倍购买额度。月底时对打印量最大的前十名要做检查,并视情况在公司内通报。每月的额度是可以变动的,但一旦确定,就要严格执行。未使用完的额度可递延到以后月份使用。整套组合拳打下去,公司的用纸量下降50%以上。

像差旅费、业务招待费等,如果不把控制的节点下沉到最前端,仅领先财务在业务发生后的控制,是难以做到卓有成效的。通过建立恰当地机制,让费用的发生主体自己去控制费用才是最好的控制。对于费用发生的事由,财务要100个,报销的员工可以给到1000个,每个事由都是那样的正当、充分和不可避免。

第三维度:风险

1)对内:

财务本身是高危工种,职业危险非常高,经济法规、监管机构是把财务负责人作为事故的主要责任人,。有人嘲笑财务是“拿着卖白菜的钱,操着卖白粉的心”,这话常常一语成谶。

现金管理、费用报销是财务工作的频繁风险点。翻开新闻报道,哪个会计又挪用多少公款之类的新闻不绝于耳,甚至都不是新闻了,只是金额有大有小。

财务工作的成果呈现主要是财务数据、经营数据,尤其是三大报表。但数据的真实性、完整性是极其关键的,有时数据的形式性也很重要,哪怕差一分钱都不行,一些勾稽关系必须符合或合理解释。如何控制这些数据在进入财务系统的第一关就得到保证,是财务工作在风险维度的题中要义。

2)对外:

如果仅是传统财务工作或对小公司的财务部而言,处理本部门、本职责范畴的风险问题就足已。但对于中大型企业的财务部,财务工作已不局限是记账、算账和报账,要参与进内部控制、风险管理,要对业务端给予支持,甚至要直接创造价值。

在多数企业里,内部控制是财务部的份内活或财务部是主办部门。在学界,会计学科也乐于把内部控制作为学科必修内容。对内部控制来说,就不仅管控财务本部门的风险了,还要对全公司的前端、中端、后端部门进行管控。举例说,业务部门虚假报销费用、套取费用,没有完整的内控体系,财务是难以察觉的。出事了,把责任推向财务也不过是找个背锅的,并不解决问题。

说到全面风险管理框架,更是包罗万象,所有部门、全体员工、全部业务活动等都得参与进来。在全面风险管理中,对于财务风险的界定,至今没有找到清晰的,在概念上没有完全理清,是大家嘴里说的多,但不同人的理解往往有出入。在实际操作时,容易混淆于跟财务有关系的风险、财务部的风险。所有的风险最终都会体现在账务上,哪个风险会跟财务没有关系。财务的英文翻译是Financial,在企业经营过程中涉及面甚是宽泛。

第四维度:情感

为什么要叫情感?所有的工作都离不开人,或是人直接去操作,或是人主导下去做的,不管我们现在借助了多少计算机、信息技术、制造设备,甚至机器人,都不可能完全抛开“人”。而人是社会化的情感动物,如果选择无视员工的情感需求,任何公司都走不远。

人,工作是为了获得薪金收入,但又远不止于此。除了物质回报,我们还要职业的成长、工作完成的成就感、职位晋升的地位感、社会重视的认可感等等。

1)对内:

财务是一个还不错的社会职业,但在中国远没有医生、律师的社会地区、平均薪酬高。这与财务工作的层次众多、业务水平差异化较大有关。一个职业,如果不能在诸多方面给予从业人员不错的回报,物质的、精神的,它就不可能吸引到足够多的优秀人才参加,那么整体就会走下坡路。

首先,要提高财务人员的待遇。现在阶段,好像所有企业都降本控费,人力成本是重点,但又几乎所有员工都觉得应该提高待遇。公司整个财务职能的运营成本是应该下降,但减少的部分应该用来增加财务人员的薪资收入。待遇低于社会平均水平,就难以获得崇高感和成就感。

中阶、高阶的财务职能都严重的依赖于财务人员的专业水平,这个是不好定价的。一个财务总监,年薪50万是可以,80万也OK,100万也有公司开价,这到底值多少,谁可以拍着胸脯说“我知道准确价格呢”。对于一些后验的技术服务,50万的出价有50万的水准,100万的出价有100万的水准,跟工业产品很不一样,在不同地方买到的奔驰C200L是一样的质量。如果低于认知的平均水平,基本上是找不到或留不住合适的人才。

其次,要重视财务人员的专业成长。当低阶财务职能自动化后,财务的整体门槛实际上反而提高了,财务能力的成长反而更长的周期了,因为对财务的要求在提高。具体地,要强化轮岗制度和在职培训制度。任何工作,复杂后就必然细分,细分后必然产生诸多分隔。只要加强轮岗,让财务人员有更多的接触,更多的视角去看待工作,才不会思维固化、技能单一。

2)对外:

这里有两个方面。财务部作为一个后台职能部门,在公司内部提供财务服务职能,如费用报销、资金收付等,应该秉承服务精神,以服务姿态做工作,不能仗着有财权就把自己弄成“官府衙门”。这实际上就是考虑公司全体员工的“情感”,他们肯定不希望自己是去“官府衙门”办事。

此外,如今方兴未艾的业财一体化,财务人员如何与业务人员打交道、沟通、协作,进行解决问题、创造效益,也很讲究“情感”。首先,双方是平等的,即包括认知是如此,也包括在制度安排上如此。如果业务与财务,有一高一低、一轻一重,基本上业财融合是没什么成效的。

有一点需要提出,业财融合基本上是财务提的多,是财务在寻求价值的外延,但业务部门的认知往往是滞后的、偏颇的。更直白地讲,业财融合不是业务端主动发起的需求,它是公司管理精细化、管控深化的自上而下的需求。因此,业财融合需要财务人员更好的沟通和协作方式,要认识到、要重视、要讲方法。

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