财务共享管理——人员篇
本次我们走访的是美国某全球知名的卫浴高端品牌K企业，该品牌自创建以来已有140年的历史，在中国高端市场也具有很高的占有率，如同其引领潮流的产品一样，其内部管理也一直随着市场和业务的变化而调整优化，有很多方面值得称道，比如财务共享服务中心的运作。
安越特地采访其共享服务中心建设和管理的负责人——亚太区财务总监朱朝辉女士，朱女士是资深的财务人士，尤其在财务共享服务领域具有非常丰富的理论和实战经验。此前曾先后在马士基、柯达和亚什兰任职，其中在柯达服务长达10年。早在1998年，财务共享服务的概念刚被提出，朱朝辉就与当时柯达的同事一起进行了相关的尝试与探索，做出了很多创新。这段经历给了她很多启发，并让她在之后多年的工作中受益。
- 【选人与吸引人才】
共享中心最大的成本就是人，
最大的资源也是人，在朱朝辉的眼里，人才是非常重要的。
- 【内部培养】
首先K公司内部有交流和学习的网络，有定期的培训，整个亚太区的财务人员每年有一次亚太区的财务会议，这样的目的为了让平时多以电话、电脑联系的多方，通过这样的方式每年大家见一次面会有利于沟通与了解。
- 【共享服务中心的考核】
关于K公司共享服务中心的管理，总要求是效率提升、加强控制。成本控制是共享服务中心一个主要的目标，但是往往短期看不到，长期来讲企业成本肯定是下降的，其中当然包括人工成本，尤其是共享服务中心的人员成本本身就是主要的成本。
采访后不久，获悉K公司又再次获得陶朱奖——外包/ 财务共享服务中心的最佳实践奖，这是外界对朱朝辉和她的团队过去工作的肯定，也是K公司作为共享标杆参考之一的见证。伴随K公司在中国市场的拓展，安越相信K公司的财务共享中心能够给公司更大程度的支持，财务共享作为财务管理转型中企业的重要举措之一，未来会在规模化的企业里越来越普及，安越将继续密切关注财务共享的标杆企业未来的发展，并进一步总结、分享共享服务中心的管理实践。
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