三、 独立、服务是共享中心的职能定位
根据国际财务共享服务管理协会的定义，所谓财务共享，“就是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部用户提供专业化生产服务的分布式管理模式。”说起来很拗口，其实总结而言就是在同一个地方，一群人以统一的标准，分工合作，共同完成一些具有共性的流程的一种组织形式。杨老师在提及财务共享中心的特点时，总结了五个词：服务性、技术性、规模性、专业性、独立性，对于中间三个都可以理解，我就不再重复他人之言了，主要说说服务和独立的概念。
所谓服务，说的是共享中心对于集团内其他企业而言是会计交易处理、资金管理等服务的提供者，从上述定义也能看出来，共享中心是提供专业服务的机构，在海尔，共享中心与它所有服务的企业或单位都签署详细的共享水平服务协议，明确约定共享中心提供的每一项服务所应达到的标准。虽然说建立共享中心是集团化财务管控的手段之一，但一定不能因此而把共享中心变成管控的机构，那样的共享将会遭到各方的反感与抵制，最终的实施效果也将大打折扣；
所谓独立，不是说共享中心一定要设计为独立的法人主体，而是说共享中心应独立于各个被服务的企业、单位，甚至于集团公司，从层级上说，它不属于任何成员企业，可以保持超然的态度，完全站在第三方的立场来处理各企业、单位之间的交易事项，公平、公正，不偏不倚，让所有企业、单位信服，进而依靠共享中心提供的信息以及进行交易处理，真正实现阳光财务的概念，实现建立财务共享中心的组织目标。
四、 管理提升和控制风险是共享中心的价值所在
财务部门是信息的提供者，但追踪信息源头，财务部并不是信息的制造者，充其量是信息的加工者，当不能及时掌握足够的、一手的信息，财务所提供信息的价值将打折扣。共享中心的建立，将财务职能大大前移，一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持，另外也为后台的财务决策提供更有价值的报告，其带来的管理提升和风险管控才是其真实价值体现。
1、 提高效率，一群专业的人干专业的事，而且是基于同一个操作流程、规范，效率的提升也是不言而喻的；
2、 流程优化，流程再造是建立共享中心的前提，但共享中心建立后也是对流程的重新优化，互相促进的过程；
3、 管理提升，在共享中心处理一些烦琐、重复性强的业务时，业务能更专注于自己的核心业务，能更好的融入到业务单元中去，更深层次的了解业务，从而更及时的发现问题并有针对性的解决问题，为企业决策提供依据；
4、 风险管控，实现共享后，前端业务部门和企业无资金、无账户、无会计，所有业务流程都嵌入到信息系统中去，集团公司不但明确了业务的起点和终点，还掌握了从起点到终点的实现路径，实现全员、全过程的风险管理。
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