站在风险视角做弹性经营计划和预算管理

    一、资源管控：严守弹性经营计划的“三大”边界

    编制经营计划有“三大”边界是需要思考的，即资源边界、经营边界和财务边界。

    1、资源边界：手上有多少土地、资金和项目，不能脱离资源边界去做经营计划和增长目标。

    2、经营边界：假设有自己的发展目标，倒推开发规模。特别是上市公司有年度增长要求，所以经营边界就异常重要。

    3、财务边界：最大的指标是负债率，用更大的杠杆，ROE会更好，但企业应对政策风险会越差。比如国企严格用财务边界控的。某家房产公司负责人说：我现在就是面包和面粉之间怎么玩，集团给我多少面粉，我决定是做多少包子和馒头，但是集团有个要求是资产负债率不要太高。

    预算里面还有个非常关键的字叫弹性。把项目切小，几个项目同时开工都没问题，调整很灵活。识别哪些是现金流产品、哪些是利润产品。开始做现金流的产品，“小步快跑”是大多数企业做经营计划弹性非常重要的策略，要做好分区和规划。如果企业是多区域多业态的，弹性的腾挪空间会更大了。最大的弹性是销售物业和持有物业的配比，其次是区域配比，再次是调产品组合。如此，企业经营计划会更好，灵活性应变更强。大连某公司犯了一个判断失误：开了一个很大盘，一期开的，但销售不理想，由于没做好产品组合，利润产品和现金流产品没有做好组合，对项目管理造成很大影响。

    二、集团管控：理清项目预算与公司年度预算的关系

    项目预算和年度预算是什么关系?如何区分先后呢?先把项目预算做好，按照年度去切变成年度预算，再加上公司级的投融资预算、费用管理，就形成公司级管理。项目的全生命周期的利润率和现金流做好，反向往年度切做到年度预算，不够的去做腾挪。项目预算是站在项目回报的角度，重视的是项目利润率、内部收益率、净现值。年度预算是区间预算，关注的是年度项目的开发进度、年度销售、利润和现金流，是公司年度整体的平衡。为了确保年度预算的实现，可能会调整单个项目的预算指标。

    FD集团年度经营计划决策

    首先有公司级的经营计划得到项目计划，哪些卖了，哪些要开发，不够了要补地。这样排了5年，把在建项目、拟建项目和准备获得的项目排列出来，建一个规则。建这个规则要预测销售，比如建邺会固定不同季度开盘项目的销售百分比，这样不存在项目之间讨价还价的情况。

    三、业务管控：经营预算的业务管控

    业务管控环节是管控难点，站在企业视角有三大难点：经营节奏、经营利润和资金安全。

    1、经营节奏

    经营节奏强调生产、销售和结转三大计划的咬合。企业规模十个项目以上，管的就是三大计划。如何管呢?生产计划的管理要做好“开工管理”，只要开工，投入就收不回来。做好“开工”管控，强化项目价值链前段的三大协同。营销和设计协同，营销定位改会造成设计图纸的变化。设计和采购招投标的协同，就避免出现采购晚了导致设计不到位的情况。结转计划都会做“交房”专项，百日交房计划排定整个交房、验房、验证环节。建立“交房”计划专项，通过客服体系倒逼产品质量，确保顺利交房。

    2、费用管理

    费用包括管理费用、营销费用和财务费用。财务费用不准、难以管理，重点是管好管理费用和营销费用。

    管理费用是目前很多企业在提升成本管理中发力的点。管理费用在地产行业里面也就是2%-3%，粗放的4%-5%。龙湖吴亚军说：管好2%的管理费用，能影响98%的费用。为什么2%的杠杆能够撬动98%?企业真正花在员工身上的只有这2%-3%，如果管的好，核心岗位、关键人才和有竞争力的激励三者结合，能够让员工管好98%的支出。所以在杭州某公司，房地产的核心岗位是项目总，其项目总的核心能力有三个：“搞定政府、搞定银行、搞定供应商”。用项目利润给项目总分成，有个项目总曾经拿到了2000万的年薪。这就是该公司团结人的利器。反过来，很多地产企业做3-5个项目，培养了很多人，然后他们单干了。

    费用除了激励的效果，还能培养全员的“节约意识”，把钱用在刀刃上。日常管理费用比如薪酬、福利中的不能扣，其他费用严控，让日常消费养成好习惯。招待费、娱乐、营销的广告费用做比较精细的管理。如果养成节省习惯后，再做项目时，能够站在企业的角度节省。反过来在文化层面，能够建立好的机制。好的企业是让坏人在好机制内规范运作，而坏的机制能够让好人做违规的事情。

    管理费用控制原则：

    不能省的：与员工薪酬福利相关的。

    关注费效提升的(提效)：与职能部门工作能力相关的。比如培训费、招聘费、信息化费用。

    严控的(省钱)：可能隐含“吃喝玩”的费用，应杜绝浪费。比如招待和差旅费。其他：基于预算易于控制的。比如交通、通讯、团队建设费用。

    3、经营利润和资金安全：费用预算控制的三道“防火墙”

    第1道防火墙：单费项年度总额控制，目的是总额控制，限制末级费项的年度预算总额。

    第2道防火墙：单费项月度累计控制，目的是时间控制，限制末级费项的阅读累计预算。

    第3道防火墙：公司级费效比控制，目的是费效指标控制，控制实际效果小于预算费效的费用。费用管控的视角里植入了年度和项目视角，用的是年度控制和费效控制。假设一笔广告费用，首先是看年度预算够不够，项目预算够不够。之后，按照时间划分，做上半年和下半年的分布。第三是公司级的费效比，效果和预算的关系。

    站在企业级视角下，经营管控分从经营计划、到预算管理、到业务的过程管控，到回顾分析的管理逻辑。企业级经营计划管理中最重要的是管理节奏，就是产销匹配度，然后去腾挪。