分享一家大型保险公司CFO的预算管理成功案例

　　在新华人寿保险股份有限公司副总裁兼首席财务官陈国钢看来，“虽然很多企业已经开展预算管理，但由于认识上的偏差，其尚未能达到应有的效果。”陈国钢认为，预算管理是一种财务资源配置手段。如果把预算理解成目标的制定与考核，认为预算只是财务的事情，做预算就是为了控制费用，这往往会导致业务部门不择手段追求短期利益，争取更多资源，甚至杀鸡取卵，无视企业整体目标。在缺乏管控的情况下，这往往导致企业风险加剧。

　　从契约角度认识预算

　　如何找寻预算管理的正确出路?陈国钢表示，预算管理是一门艺术。在当前经济发展背景下，CFO已经从传统的账房先生向企业财务资源管理者转变，因而需要深入思考如何愉快地做预算，真正帮助公司和业务部门等实现共赢。

　　如何正确看待预算?陈国钢提出，应从契约角度认识预算。契约的委托人为股东、董事会和集团公司，代理人为经营单位和子公司。契约就要有权利和义务，具体到预算管理，委托人的义务是提供相应的资源保障，权利是获得投资回报。而代理人的义务则是提供利润回报，使股东利益最大化，权利则是获得资源保障和相应的奖励。

　　“简单地说，预算就是制定约束及激励条件，使契约双方利益达到平衡，从而最大化满足双方诉求，实现财权与事权匹配。”陈国钢称。

　　预算管理是管理会计的核心内容

　　当前，包括部分CFO在内的一些企业管理者仍把预算管理当成目标考核，造成各部门之间在预算编制方面讨价还价。正如GE公司CEO韦尔奇所言，在许多公司里，制定预算的程序是经营中最缺乏效率的环节。它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长。

　　陈国钢认为，预算管理不仅仅是一种费用控制方法，更是一种财务资源配置手段。它是管理会计的核心内容。企业的全面预算管理包括合理的资本预算(经营与战略的资产负债匹配、科学的资本结构)、经营预算(现金流预算、财务资源在经营过程中不同形态下的各类预算、预期经营成果)。

　　而预算管理体系则包括科学的指标体系、客观的评价体系、合理的预算制定程序。预算管理体系贯穿于企业经营的事前、事中和事后。它围绕战略规划和经营计划，进行合理的资源配置、过程监控和效果评估，实现对企业的财务资源管理和经营风险控制。

　　“科学的指标体系指的是预算管理与战略规划和经营计划紧密相关。”陈国钢解释说，通过建立预算指标体系，可以有效地将公司战略发展导向和经营策略转化为可知可控的各项管理指标。

　　而客观的评价体系指的是，根据下属企业不同行业、地域特点和发展阶段特点等，按照经营目标，结合既定预算，采用平衡计分卡的方式，量化评价指标，化不可比为可比，并进行差异化评价，建立起公正、透明的多维度评价体系，同时依据评价结果予以明确的奖惩。客观合理的评价体系应逐步淡化计划达成要求的做法，转而更加强化业绩成长性、市场份额提升以及对企业的贡献度，并相应进行薪酬配置。

　　“总之，合理的预算制定程序就是一个沟通的过程，同时也是一个减少信息不对称、平衡多方利益诉求和权责关系的过程。”陈国钢表示，经过上报、质询、确定等“三下两上”对话质询，集团公司和经营单位之间明确了经营目标，落实了经营计划和相应资源配置方案，并通过预算明确了契约关系，以使企业效益达到最大化。

　　预算管理的三大作用

　　预算管理对企业有哪些助推作用?陈国钢阐述了预算管理的三大作用。

　　预算管理是战略执行的保障。预算管理与战略规划和经营计划紧密相关，它帮助校验战略计划的可行性，通过发挥资源配置功能，合理引导资源使用，提升企业经营效率，为企业的战略目标实现提供保障。

　　“预算管理还是风险控制的重要组成部分。”陈国钢认为，预算管理通过建立全方位、全流程的过程监控指标体系，实现对财务资源使用过程的及时监控，确保财务资源的使用安全，它是企业内控体系的重要组成部分。

　　预算管理也是企业持续创新发展的激励手段。预算管理通过建立客观明晰的成果指标，利用平衡计分卡为财务资源使用结果及后续再投入提供客观的业绩评估手段和考核依据，充分引导和激发企业的创新动力，“堵邪路”、“开正道”，进而促进企业资源的良性循环。

　　就像韦尔奇所言，很多公司都把预算作为自己的经营管理体系的大梁，所以正确的预算管理程序确实具有改变公司经营面貌的力量。