互联网时代的管理典范韩都衣舍小组制:阿米巴式经营的活学活用

作者:赵迎光来源:虎嗅网推荐讲师:安越发表于:2015-04-21

韩都08年3月份创立以来,我们希望经历四个阶段,我们是互联网的一个底盘开始1.0的阶段,到多品牌运营2.0的阶段,到互联网品牌孵化器3.0,到互联网品牌的生态系统4.0。我们现在实际上进入了3.0的阶段,不管怎么说,这么多年以来,我们最初的基因是借鉴阿米巴的模式重构一个互联网品牌,这也是我们最内核的东西。

内部组织扁平化促使小组制诞生

基本上互联网企业面临的,因为我分享的偏管理不是偏行业,分享的互联网企业面临具体的压力,我个人的感受是这四个方面:第一个管理梯队,因为行业发展太快,管理梯队培养上有时候跟不上企业的发展,而且现在的80后和90后的员工,自我意识特别的强烈,企业的归属感和参与感相对偏弱的。第二个管理者会有比较深的体会。第三个目标意识不强,个人的成就感容易与企业的成果偏离。第四企业变化很容易跟不上市场的变化,随时面临失去市场的风险,所以更新叠带的速度非常快的。

关于正三角结构和倒三角结构管理,过去大部分企业使用偏正三角的管理结构,从上到下,管理者到最基层的基层的员工,这种正三角,但是互联网时代我们觉得提供一种可能性,我们尝试去用一种倒三角的模式去管理,在传统企业里面,像海尔也是倒三角的模式管理,基于现实的情况有一定的困难。

关于阿米巴模式大家可以去百度,这里不详讲(《创造高收益的阿米巴模式——互联网时代的企业转型策略和管理创新》公开课重磅开课,稻盛和夫嫡系亲授,报名请加微信igreatsun)。我们当时在设计我们小组制的时候,基本上以这个核心目的来设计我们的商业模式,第一个尽量的实现全员参与的经营,第二个是精细核算到每个员工,第三个是高度透明的经营,第四个是自上而下和自下而上的结合,第五个希望培养企业更多的领导人。这个领导和非领导,我觉得非常重要的差别是决策力,有决策力算是领导,有执行力是偏员工和管理层。

我们具体是怎么做的?这是很细的东西,一个因为我们08年做的服装的互联网品牌,所以我们在设计这个模式的时候,先看传统怎么做的,传统的服装品牌销售渠道为主分不同的部门,有设计师的部门,有他的视觉传达的部门,有他市场销售的部门,有库存管理和生产的部门,一个部门一个部门很高效的工业化时代,高效运作的方式去进行整个的管理结构的设置的。

我们其实在这个地方做了一个创新,这也是我们最核心的东西。我们把产品的研发人员和整个页面制作的设计导购人员,以及货品的管理人员,库存的管理人员,把他们打包,编成一个小组,这个小组我们在结构上,是三个人,但是实际上理论上可以用一个人完成三项工作,最小的单元一个人。他们三个人怎么运作的呢?

小组制需要明确责、权、利

比如说他的责权力,如果我们每年会跟每一个小组,在今年10月份的时候会制定明年的生产计划和销售计划的时候,会跟每一个小组去谈,你明年三个人打算完成多少的销售额,里面的毛利率希望多少,库存周转多少,把三个核心指标跟每一个小组谈,一到三人的小组和他谈,就会定下来。

比如说去年,他三个小组完成一百万,今年整个公司的目标增长50%,理论完成一百五十万,跟小组谈想完成多少,他们小组三个人商量,也可能一百三十万也可能一百六十万,他们自己定,一旦定下来毛利50%,库存周转是6%,谈完了之后我们按这个指标配比他的资金和资源,这里面很多设计的细节,目标定了之后设计一些很细的东西,比如你定的一百五十万的销售,公司会配给你七十的资金,如果你完成度低于一年内的话,新员工的话,低于80%,将近一分钱没有,两年如果目标完成率低于85%或者90%,一分钱拿不到。

第二个,权利是什么?一个产品的人员是没有这么多权利的,传统企业里面。我们的权利,第一个这三个人可以确定他们生产什么样的款式,打算要上市的款式,他们自己三个人自己去商量的。第二个,这个款式的几个颜色,几个尺码,每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的,比如我们的上衣标准三个码,裤子五个码,他有时候很极端,这个衣服做一个S码可不可以?也可以,只做两个码也可以,他们自己定,每个码和颜色的深度他们自己定。第三个价格,是他们自己三个商量的定,公司只是提供一个最低加价标准,你最低不能低于多少,很低的,不能低的太不象话太过分,最低线划出来之后根据这个款式和判断自己来定价。第三个确定参加哪些活动,

比如我们天猫双11,韩都衣舍肯定要参加活动,这些小组自己的款式,手里有30个款,到底全都参加,还是只参加10款,还是12款,全部他们自己定的,而且我报的时候,我的库存,比如一千件,只报300或者500件还是他们定的。第五个打折的节奏和深度,他们自己定,款式上新,一周之后开始打折,而且上了就打五折可不可以?理论上制度上允许的,你愿意怎么打就怎么打,很快打也行,打的很深也可以。

这些权利,原来的时候在传统的服装企业里面他们要做品牌,做品牌的时候是完全的违背了他们的品牌的逻辑的,我跟很多服装企业的人交流的时候,他们老问我一个问题,如果把权利给这些小组的话,你做的还是品牌吗?品牌有这么做的吗?在他们眼里是要分隔系列,价格的怎么定,这种能不能做品牌,这样是权利。

再一个利益,如果他们做的好的话,他们的奖金是怎么来的呢?非常的简单,销售额×毛利率×提成系数,非常简单的公式,所以说我们每个小组,他基本上每天都可以算出来他会赚多少钱,每天都可以算出来。所以这个,他的利润,他的奖金不是由公司来决定的,是他们每天都看我应该多少钱,自己算出来了,这是整个的责、权、利。我给你定一个目标,每年提前定下来,给你非常大的权利,第三个你的利益自己可以算出来,公司不会说是该给你的不给你,因为很清楚这个账。

小组制不设淘汰机制,以透明的利益共同体驱动

然后我们达到了什么目的呢?有人会问一个问题,你这些小组有没有淘汰机制?“韩都衣舍成立以来没有淘汰,根本没有设计淘汰机制,为什么没有设计呢?我们实现叫什么?小组更新自动化,自动化更新的过程,他怎么实现这个过程呢?就是说我们每天早上十点钟会公布昨天的销售排名,9点上班10点钟会公布,比如这个品牌有20个小组,每天早上10点钟有政委就公布昨天销售1到20名出来一个排名,每天出来一个销售额的排名。然后有两个结果,第一个其实如果在天猫上做过销售的人都有一个体会,大家可能知道数据魔方,更新时间8点钟早上,很多淘宝卖家为什么这么辛苦?

第二天看昨天的排名,道理一样的,我们每个小组第一名,既然是第一的话,当年微信刚刚推出来的时候,第一个游戏是什么?打飞机,当时我们很多人回忆起来,为什么那么无聊的游戏,大家拼命的打?打的目的只有一个,打完了之后看我的在好友圈里面的排名,就是要名次,要不然那么无聊,很多人一天到晚的打,就是要一个排名。这个机制的设计和那个是一样的,每天排名的话,每天小组会受到一个强刺激,非常强的刺激。导致什么?第一名很兴奋,拿了第一了,然后他基本上要维持第一的排名,第二名说我只要一努力就可能超越第一名,他也很兴奋,一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名,不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力,没有加班制度,都自己加班,这是一个效果,整个公司的工作状态非常的积极的。

第二个因为高度透明的排。小组制的设计就是这个奖金只是要组的,奖金的分配由组长分配的,不知道大家理解不理解,这个月的奖金两万块钱,能算出来,两万块钱奖金的时候组长会怎么分?会自己留一万,两个组员五千,大概这样的比例,很难倒过来,很少这么分的,基本上自己留一万,两个组员七千五百块钱,经过两年之后这两个组员不愿意跟组长干了,因为永远受你的剥削,经过一两年我也成熟了,能不能出去自立门户,做的好的想法有这种想法,有本事了,做的差的小组,这个组长只拿了两千块钱的提成,一般自己不要钱,两个组员一千块钱,符合人性,觉得对不起兄弟们,别人拿两万,自己拿两千,不好意思拿这个钱。

两个组员一人一千块钱就不拿了,问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了,虽然好象我欠你的拿一千块钱,但是人家还拿了五千,也不愿意跟你干,所以也想能不能出去不和你干了,这种情况他们每天都纠结这种事情,所以为什么允许一人小组的存在,如果不想跟你干第一时间可以提出来不和他干了,就出去,他如果找不到搭档的时候,先以一人小组存在,一个人先干所有的事,这样很多人就分裂了,分裂的时候,一人小组稍微多一点就勾搭到一块,太累了,要不咱们两个、三个成立一个新的小组,一直这种过程,分裂和从新组合在我们公司是常态。

我们还加了一个补充,如果离开原来的组长,一年之内10%的提成,财务自动发工资到组长的名下,这个辛苦费,离开的人会理直气壮一点,我虽然走了,公司把我的奖金分10%给你,也不欠你的,组长也比较好,剥削你两年不好意思继续剥削你,你就出去挣钱,给我交点份子钱,继续剥削新人,新人也不会觉得太怎么样,毕竟新人。状态很好,不断往复这样一个过程,这是小组是这么一种状态运行的。

小组制的单品全程运营体系

我们给整个的模式起了一个名字,就叫以小组制为核心的单品全程运营体系,这个里面核心的是产品小组,有三个人,三个人是基于产品的研发、销售,他们三个人完全在管理,然后其他的所有的公务部门为他们提供支持,为什么回到刚才这个,这个是倒三角呢,所有的小组,放在最上面,所有底下的公共部门给他们做一个支持。然后这个体系有一个什么好处呢?是我们运营管理成本大幅的降低。

大家想一想,你们的公司里面,你们的财务部,你们的人力资源部,你们的行政部,怎么去管呢?不管怎么设计KPI,怎么设计效率,随着公司的扩大会越来越差,这是基本的感受。为什么?韩都衣舍不一样,韩都衣舍举一个很简单的例子,我们行政去拉货,司机拉货一个动作,可能比如说正常拉一趟货需要两个小时的时间,司机在路上开一点小差干点私事不知道,他就去了,韩都衣舍的司机为什么积极性比较高?

因为每一个小组都是在给自己干,这个大家其实都很清楚,小组和小组之间的竞争是非常充分激烈的,所以当这个司机他要拉这个货的时候,第一这个小组的负责人,一般打一个招呼,拉货快点拉回来,快点拉回来可以早点入库早点质检和销售,小组的排名可能往上一点,因为流量。所以司机跟这个司机沟通,司机就想,小组长欠他的情,就拜托你一下,是为小组长干这个事情,也是为公司在做,这是一个事情,人情的东西在里面。

第二个如果拉晚了,拉两个半小时到仓库,这个小组长会投诉他,我们有很充分的投诉机制,就是我带五个人小组,运营管理组,只要这些小组有不满,直接投诉到运营管理组,马上开始追究,为什么两个小时之内没有拉回来,导致什么结果?我们的这种行政财务,这些部门他们为什么积极性高?不是干的好公司会给我多奖励,有时候确实真的不好评价怎么分个人奖励,你应该两个小时之内拉回来,一个小时四十分拉回来怎么给奖励?韩都衣舍就是拉晚了受到投诉,为了不受到投诉要很快拉回来,他也有利益,干的不好会投诉我,所以我要干好,不是为了奖励干好,而是为了怕被投诉要干好。这些人为什么投诉的原因是每个小组都是为自己而干,如果谁侵犯利益都是每个小组的利益,他们为了自己会去投诉。

很有意思的事情,我问了组长,为什么那么凶悍,他说不是,如果为了自己差几十块钱几百块钱无所谓,但是问题我还有两个兄弟,他们刚结婚刚有孩子,要挣奶粉钱,如果这个事情耽误了,小组的奖金少了怎么向两个兄弟交代,不是为了自己得罪人,而是为了手下人冲出来有这个承担,我是组长嘛,组长都很彪悍。

最后他的结果是什么呢?韩都衣舍从08年3月份创立到现在,已经有了270个小组了,每个小组负责都是叫产品研发、页面的制作,货品的管理,都是非标准化的,高度个性化的环节,他们都是建立企业公共服务平台上的自主经营体,他达到的目的是什么呢?

我们希望在最小的业务单元上,实现责权利的统一,然后这些年来,我们得到最大的价值是什么东西?是我们培养出大批具有经营思维产品的开发和运营人员,267个小的老板在韩都衣舍的体系上,他们在成长。当然这是我们的一个,叫1.0的时代,后来韩都衣舍现在已经有20个品牌,20个品牌是因为有这个东西裂变到现在的。

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