中欧商业评论：阿米巴中国造

“一个人人都随时可以开会的组织，必然是一个谁都不能做事的组织。”这是彼得·德鲁克（Peter Drucker）对于“会议”的经典论断。  一个结构设计臻于理想的组织应该没有任何会议。而就有这样一家公司，一年到头会议屈指可数。它的创始人陈锴说：“我很少开会，也几乎不见客户。每年固定的会议就这么几个：月度品质会，季度业务会和流程评价会，年度的春酒会和民主委员会换届。”

这家公司就是江苏澳洋顺昌股份有限公司， 它于2003年8月投产，2008年6月上市，是3C金属材料供应链整合服务商，也是所在领域的隐形冠军。这是一个薄利行业，大多数同行的净利率只能做到1%，甚至亏损，而澳洋顺昌的净利率能做到4%～6%，上市后仍保持了40%左右的年均增长率。与B2C服务业不同的是，澳洋顺昌所在的B2B服务业不需要笑容，客户都是IT大佬，看重的是产品质量和配送的精准度等。陈锴说：“我们的核心竞争力是内部管理体系。”在国内企业界，这样的答案并不多见。

分与合：

“活动”解构公司，流程梳理“活动”

曾在港资公司当过多年职业经理人的陈锴说，港资公司让他印象最深的是极端追求利润，同时极为重视财务和ERP。由此，当他创立澳洋顺昌时就非常重视信息系统建设。2004年10月，公司自主开发的拥有著作权的ERP系统上线运行。2008年上市后，ERP系统开始升级改造。澳洋顺昌一开始也走过弯路，按照常规的流程管理思维制定一系列的流程指引，告知员工每个流程的操作步骤。后来发现问题很大。员工常常不遵照步骤指引做事，同时又无法监督，也就无法考核和评价，公司一度出现管理紊乱。

为了解决这个问题，公司在流程管理中引入“活动”的概念，将实现目标所需的所有工作分解成“活动”，再为“活动”设定规则，同时将为完成同一任务的所有“活动”以流程方式重新进行梳理串联，“活动”是流程中的一个要素，流程是“活动”的序列，最终将所有“活动”梳理成24个工作流程，做到流程管事，主管管人。“流程”包括六个要素：输入、输出、规则、指标、活动和岗位。

以成品打包为例，过去是写好“打包步骤”提供给包装工人，却很少有人遵循步骤操作，工作指引被束之高阁，也无法考核评价。引入“活动”后，公司先定义A、B、C、D等多种包装方式，并直接告知工人包装的结果、用料、费用和奖励标准。不再告诉员工应该怎么做，而是告诉他们做好了会怎么样，公司只要有质量的结果，考核和评价也完全基于结果。业务科长夏必胜说：“以前在其他公司，我甚至还要去生产部门当包装工。现在公司的后台比较完善，扯皮的事很少。某个流程的某个‘活动’出了问题一目了然，可以马上找到相关责任人或他的上司沟通解决问题，责权利很清晰。”

奖与惩：

量化考核带来持续改善

稻盛和夫创立的阿米巴经营是把组织分解成一个个小团体，通过独立核算加以运作。设立阿米巴有几个前提条件：能够独立核算、有明确收入、能够计算出获得收入的支出、必须是独立完成业务的单位、能够贯彻公司整体的目标和方针。

澳洋顺昌以每个“活动”考核方式的类同为原则，以流程岗位为基础将整个公司分解成26个独立核算单元。核算单元人数不一，如加工部门的核算单元多达百余人，营业支援部门中可能两个人就成为一个核算单元。核算单元虽然大多在同一部门，但不以部门为界，同一部门内也会有多个核算单元，如营业支援部就有4个核算单元。核算单元相当于内部创业单元，施行财务的独立核算。

四种考核  采用阿米巴经营的公司，“收入”来自三个内部机制：订单生产、库存销售和公司内部购销，各个核算单元都是盈利单位，通过核算对阿米巴的情况了如指掌。基于“单元总包，主管分配”的管理思想，澳洋顺昌采取四种考核方式（见表1）。一是直接效益法，如销售部门的提成制，生产单元的计件制；二是间接效益法，主要针对后台支持部门与前方直接效益部门的效益联动；三是日常工分法，这是澳洋顺昌考核方式中最大的原创，主要针对难以量化的财务、人事和营业支援部等后台支持部门，以工分数进行考核；最后是项目工分法，这是日常工分法的补充，主要针对专业部门，如信息部和工程部，以项目制方式结算。

工分考核法  只有量化的数据才能进入ERP，才能独立核算。澳洋顺昌的工分法不考核个人，而是考核到流程，评价到“活动”。由于已经将后台支持部门员工的工作全部分解为“活动”，分布于各个流程之中，公司可以根据每个“活动”的工作难度系数赋予其工分数。难度系数由部门主管协助公司设定。定额工分=工作量×工作难度；实得工分=定额工分×效果评分（见表2）。同时，工分单价=公司工资预算总额/公司总工作量，如2011年澳洋顺昌的工分单价是19.2元。这样，核算单元薪资总额=考核实得工分×工分单价。

对于员工来说，每个月的首发工资是预算工资总额的80%，剩余20%作为季度奖金进行考核，按季度考核结果，以季度为周期发放。如果考核达不到80分，不会扣首发工资，但部门主管会考量该员工的人岗匹配问题。工资预算以平均考核80分为基准编制，公司承诺工资预算总额会尽数发出。每次考核以80分为基准进行加权，即全体核算单元考核的加权平均分一定是80分，在技术上保证了预算总工资的全额发放。对于季度奖金，各个核算单元之间是零和的竞争机制。

澳洋顺昌一共有24个流程，成立了以五个高管为核心的考核委员会，五个高管根据“不评价自己所涉流程”为原则，领衔成立五个考核小组， 小组人数通常为3～4人。除高管外，一个为该流程输出端的服务对象，一个是对该流程工作较为了解的科长级以上部门主管，但都不在所评价流程中。每个流程的评价津贴在500元～800元之间，让评委感觉到参与“季度评价”不仅是一个荣誉，还是一项需要用心投入的工作。每个流程都有评价标准、评价依据和评价要素，每个季度考核一次。

对于评价要素，每次评价发现的不完善的地方会进行修正，在下季度评价时生效。这是一个持续不断完善的过程。营业支援部部长助理陈小媛说：“如销售账务，原来是财务有财务的账务，客服有客服的账务，双方从来就没有核对过，其实存在很多差异。直到一次评估调查才发现财务和客户的账对不上，而后就对流程做了改善梳理。”淮安澳洋顺昌光电技术有限公司行政副总帅福志说：“每次流程改进都写成案例，由公司流程管理委员会的人和大家分享。每次季度评估时也会把案例拿出来和大家讨论，找出问题所在，一起改进。”评价小组的几个评委各有分工，组长制定方向和评价策略，另外两个人分别负责调查各个活动的执行情况。流程评价要结合过程看结果。首先，评价组成员要深入各个“活动”和流程的“客户”中作调查，全面了解情况后形成判断，一个流程执行情况的调查至少要2～3天。而后评价组内部应达成一致意见，否则要重新调查，讨论出合理的评价内容和评分标准，确定该流程存在的问题以及合理化的改善建议。接下来召开通报及反馈会议，评价组对各“活动”初步打分，当场公布分数，如果员工不服，可以当场进行解释，评委酌情作出修改或不修改的决定。如果评委不修改，员工还是不服，则可以申诉到由五个高管组成的流程评价委员会作裁决，每季度都有一两位员工申诉到评价委员会。最后，由评价委员会公布最终结果。

虽然每个“活动”都有清晰的评价要素、评价指标和评价权重等（见表3），但由于评委对评价影响很大，而且五个考评小组毕竟会有松严不同、水平不一的情况，公司在五个高管中初步确立了一些分数标准。评分采用百分制，分为5个参考标准：“优秀”为90分左右，工作要有创新；“良好”为80分左右，工作积极主动，没有出现任何差错；“中等”为70分左右，工作中有小误差；“及格”为60分左右，工作出现较大差错；“差”为50分左右，工作中出现严重差错。同时每次季度考核结束后，评委会有一个调剂会议，统一调配系数（见表2的“评价委员会调整后得分”）。为了强化评委的专业性，澳洋顺昌将所有流程细分为普通管理类、账务相关类、主营业务类、其他等四个类别，从评价负责人、入选组长、入围评委和待定评委四个层面建立专业化评委梯队，以尽可能客观合理地作出评价。

工分法考核的好处在于,流程中的问题在考核过程中得以不断暴露和改善，而且整个过程公开透明。同时，工分法将考评由对人的评估改成对“活动”的评估，最大限度减少了评委的主观印象分。每次季度考核时长通常为15～20天，每次评价结束后将会对所有流程设计做3%～5%的改善梳理，流程评价是澳洋顺昌每个季度的重大工作事项。

工分法将无法量化的“后台工作”以一种尽可能合理的方式量化考核，前提是岗位预算工资要合理，核算单元划分要合理，设定的效益目标和工分定额要合理，评委评分要合理，而且有一套申诉机制。公司规定，对工分设定有意见的可以提出书面申请。工分调整分为定期调整和不定期调整，定期调整指所有流程或活动、岗位管理部分工分的适时调整，每年2次，调整结果分别于1月1日和7月1日生效；不定期调整为非定期调整期间特殊情况下的工分调整。在整个评估过程中，核算单元有三次申诉机会：第一次是在评价小组成员的流程访谈过程中，第二次是面对面的对分数进行沟通的过程中，第三次是申诉到最高的流程评价委员会。

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