中欧商业评论:阿米巴中国造

作者:潘东燕来源:中欧商业评论推荐讲师:安越发表于:2015-04-21

澳洋顺昌的“中国式阿米巴”体系中,财务核算与ERP是本,权责利对等是根,强势文化与民主思维是魂。

“一个人人都随时可以开会的组织,必然是一个谁都不能做事的组织。”这是彼得·德鲁克(Peter Drucker)对于“会议”的经典论断。  一个结构设计臻于理想的组织应该没有任何会议。而就有这样一家公司,一年到头会议屈指可数。它的创始人陈锴说:“我很少开会,也几乎不见客户。每年固定的会议就这么几个:月度品质会,季度业务会和流程评价会,年度的春酒会和民主委员会换届。”

这家公司就是江苏澳洋顺昌股份有限公司, 它于2003年8月投产,2008年6月上市,是3C金属材料供应链整合服务商,也是所在领域的隐形冠军。这是一个薄利行业,大多数同行的净利率只能做到1%,甚至亏损,而澳洋顺昌的净利率能做到4%~6%,上市后仍保持了40%左右的年均增长率。与B2C服务业不同的是,澳洋顺昌所在的B2B服务业不需要笑容,客户都是IT大佬,看重的是产品质量和配送的精准度等。陈锴说:“我们的核心竞争力是内部管理体系。”在国内企业界,这样的答案并不多见。


分与合:

活动解构公司,流程梳理活动

曾在港资公司当过多年职业经理人的陈锴说,港资公司让他印象最深的是极端追求利润,同时极为重视财务和ERP。由此,当他创立澳洋顺昌时就非常重视信息系统建设。2004年10月,公司自主开发的拥有著作权的ERP系统上线运行。2008年上市后,ERP系统开始升级改造。澳洋顺昌一开始也走过弯路,按照常规的流程管理思维制定一系列的流程指引,告知员工每个流程的操作步骤。后来发现问题很大。员工常常不遵照步骤指引做事,同时又无法监督,也就无法考核和评价,公司一度出现管理紊乱。

为了解决这个问题,公司在流程管理中引入“活动”的概念,将实现目标所需的所有工作分解成“活动”,再为“活动”设定规则,同时将为完成同一任务的所有“活动”以流程方式重新进行梳理串联,“活动”是流程中的一个要素,流程是“活动”的序列,最终将所有“活动”梳理成24个工作流程,做到流程管事,主管管人。“流程”包括六个要素:输入、输出、规则、指标、活动和岗位。

以成品打包为例,过去是写好“打包步骤”提供给包装工人,却很少有人遵循步骤操作,工作指引被束之高阁,也无法考核评价。引入“活动”后,公司先定义A、B、C、D等多种包装方式,并直接告知工人包装的结果、用料、费用和奖励标准。不再告诉员工应该怎么做,而是告诉他们做好了会怎么样,公司只要有质量的结果,考核和评价也完全基于结果。业务科长夏必胜说:“以前在其他公司,我甚至还要去生产部门当包装工。现在公司的后台比较完善,扯皮的事很少。某个流程的某个‘活动’出了问题一目了然,可以马上找到相关责任人或他的上司沟通解决问题,责权利很清晰。”


奖与惩:

量化考核带来持续改善

稻盛和夫创立的阿米巴经营是把组织分解成一个个小团体,通过独立核算加以运作。设立阿米巴有几个前提条件:能够独立核算、有明确收入、能够计算出获得收入的支出、必须是独立完成业务的单位、能够贯彻公司整体的目标和方针。

澳洋顺昌以每个“活动”考核方式的类同为原则,以流程岗位为基础将整个公司分解成26个独立核算单元。核算单元人数不一,如加工部门的核算单元多达百余人,营业支援部门中可能两个人就成为一个核算单元。核算单元虽然大多在同一部门,但不以部门为界,同一部门内也会有多个核算单元,如营业支援部就有4个核算单元。核算单元相当于内部创业单元,施行财务的独立核算。

四种考核  采用阿米巴经营的公司,“收入”来自三个内部机制:订单生产、库存销售和公司内部购销,各个核算单元都是盈利单位,通过核算对阿米巴的情况了如指掌。基于“单元总包,主管分配”的管理思想,澳洋顺昌采取四种考核方式(见表1)。一是直接效益法,如销售部门的提成制,生产单元的计件制;二是间接效益法,主要针对后台支持部门与前方直接效益部门的效益联动;三是日常工分法,这是澳洋顺昌考核方式中最大的原创,主要针对难以量化的财务、人事和营业支援部等后台支持部门,以工分数进行考核;最后是项目工分法,这是日常工分法的补充,主要针对专业部门,如信息部和工程部,以项目制方式结算。

工分考核法  只有量化的数据才能进入ERP,才能独立核算。澳洋顺昌的工分法不考核个人,而是考核到流程,评价到“活动”。由于已经将后台支持部门员工的工作全部分解为“活动”,分布于各个流程之中,公司可以根据每个“活动”的工作难度系数赋予其工分数。难度系数由部门主管协助公司设定。定额工分=工作量×工作难度;实得工分=定额工分×效果评分(见表2)。同时,工分单价=公司工资预算总额/公司总工作量,如2011年澳洋顺昌的工分单价是19.2元。这样,核算单元薪资总额=考核实得工分×工分单价。

对于员工来说,每个月的首发工资是预算工资总额的80%,剩余20%作为季度奖金进行考核,按季度考核结果,以季度为周期发放。如果考核达不到80分,不会扣首发工资,但部门主管会考量该员工的人岗匹配问题。工资预算以平均考核80分为基准编制,公司承诺工资预算总额会尽数发出。每次考核以80分为基准进行加权,即全体核算单元考核的加权平均分一定是80分,在技术上保证了预算总工资的全额发放。对于季度奖金,各个核算单元之间是零和的竞争机制。

澳洋顺昌一共有24个流程,成立了以五个高管为核心的考核委员会,五个高管根据“不评价自己所涉流程”为原则,领衔成立五个考核小组, 小组人数通常为3~4人。除高管外,一个为该流程输出端的服务对象,一个是对该流程工作较为了解的科长级以上部门主管,但都不在所评价流程中。每个流程的评价津贴在500元~800元之间,让评委感觉到参与“季度评价”不仅是一个荣誉,还是一项需要用心投入的工作。每个流程都有评价标准、评价依据和评价要素,每个季度考核一次。

对于评价要素,每次评价发现的不完善的地方会进行修正,在下季度评价时生效。这是一个持续不断完善的过程。营业支援部部长助理陈小媛说:“如销售账务,原来是财务有财务的账务,客服有客服的账务,双方从来就没有核对过,其实存在很多差异。直到一次评估调查才发现财务和客户的账对不上,而后就对流程做了改善梳理。”淮安澳洋顺昌光电技术有限公司行政副总帅福志说:“每次流程改进都写成案例,由公司流程管理委员会的人和大家分享。每次季度评估时也会把案例拿出来和大家讨论,找出问题所在,一起改进。”评价小组的几个评委各有分工,组长制定方向和评价策略,另外两个人分别负责调查各个活动的执行情况。流程评价要结合过程看结果。首先,评价组成员要深入各个“活动”和流程的“客户”中作调查,全面了解情况后形成判断,一个流程执行情况的调查至少要2~3天。而后评价组内部应达成一致意见,否则要重新调查,讨论出合理的评价内容和评分标准,确定该流程存在的问题以及合理化的改善建议。接下来召开通报及反馈会议,评价组对各“活动”初步打分,当场公布分数,如果员工不服,可以当场进行解释,评委酌情作出修改或不修改的决定。如果评委不修改,员工还是不服,则可以申诉到由五个高管组成的流程评价委员会作裁决,每季度都有一两位员工申诉到评价委员会。最后,由评价委员会公布最终结果。

虽然每个“活动”都有清晰的评价要素、评价指标和评价权重等(见表3),但由于评委对评价影响很大,而且五个考评小组毕竟会有松严不同、水平不一的情况,公司在五个高管中初步确立了一些分数标准。评分采用百分制,分为5个参考标准:“优秀”为90分左右,工作要有创新;“良好”为80分左右,工作积极主动,没有出现任何差错;“中等”为70分左右,工作中有小误差;“及格”为60分左右,工作出现较大差错;“差”为50分左右,工作中出现严重差错。同时每次季度考核结束后,评委会有一个调剂会议,统一调配系数(见表2的“评价委员会调整后得分”)。为了强化评委的专业性,澳洋顺昌将所有流程细分为普通管理类、账务相关类、主营业务类、其他等四个类别,从评价负责人、入选组长、入围评委和待定评委四个层面建立专业化评委梯队,以尽可能客观合理地作出评价。

工分法考核的好处在于,流程中的问题在考核过程中得以不断暴露和改善,而且整个过程公开透明。同时,工分法将考评由对人的评估改成对“活动”的评估,最大限度减少了评委的主观印象分。每次季度考核时长通常为15~20天,每次评价结束后将会对所有流程设计做3%~5%的改善梳理,流程评价是澳洋顺昌每个季度的重大工作事项。

工分法将无法量化的“后台工作”以一种尽可能合理的方式量化考核,前提是岗位预算工资要合理,核算单元划分要合理,设定的效益目标和工分定额要合理,评委评分要合理,而且有一套申诉机制。公司规定,对工分设定有意见的可以提出书面申请。工分调整分为定期调整和不定期调整,定期调整指所有流程或活动、岗位管理部分工分的适时调整,每年2次,调整结果分别于1月1日和7月1日生效;不定期调整为非定期调整期间特殊情况下的工分调整。在整个评估过程中,核算单元有三次申诉机会:第一次是在评价小组成员的流程访谈过程中,第二次是面对面的对分数进行沟通的过程中,第三次是申诉到最高的流程评价委员会。

更多精彩,请查看中式阿米巴经营模式:澳洋顺昌内部公司制

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