企业财务预算管理中存在问题及解决对策

作者:佚名来源:网络推荐讲师:安越发表于:2012-11-01

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  我国大多数企业虽然认识到了财务预算管理的重要性,但企业预算管理仍然存在许多认识和实务的盲区,在科学性、全面性、合理性方面有待改善。

  根据有关统计资料,在美国90%以上的企业都要求实施预算管理,欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。在我国,财政部于2002年4月发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。由于是指导性意见,不具有强制性,很多企业并没有真正执行。2007年国务院国有资产监督管理委员会审议通过了《中央企业财务预算管理暂行办法》,自2007年6月25日起实行。要求中央企业实行全面财务预算管理。该办法具有了一定的强制性,但仅仅局限于中央企业,并且办法初衷是如何计划和控制对国有资产的管理,并没有形成企业的主体意识和管理思想。根据南京大学会计系课题组的调查结果显示,我国大多数企业虽然认识到了财务预算管理的重要性,但企业预算管理仍然存在许多认识和实务的盲区,在科学性、全面性、合理性方面有待改善。很多企业尚未认识到实行财务预算管理不仅是管理方法的变革,更是管理思想、原则及基本理念的转变。

  一、实行财务预算管理对企业的意义

  财务预算管理作为一个系统化的管理工程,其组织实施与企业内部组织结构、经营战略、内部控制以及文化道德环境都是息息相关的。

  1、财务预算管理是企业战略目标得以实现的保障体系。企业战略是企业未来一段时期的经营思想、经营目标、经营决策的集中体现,是企业发展的指南针。为此企业的各种资源(包括物质资源和人力资源)配置必须仅仅围绕企业战略展开,并通过各种控制措施控制脱离企业战略的各种行为。而财务预算管理正是以企业战略为目标合理配置资源的一种有效手段,通过科学合理编制现金预算、资本预算、预算平衡和现金流量预算等来实现企业的战略目标。

  2、财务预算管理是提高企业核心能力的重要手段。财务预算管理可以从要素组合角度提升企业核心能力,企业核心能力是企业内部一系列互补的知识、技能、资源和运行机制的组合,这些要素的组合效果决定企业核心竞争力的强弱。全面的财务预算管理是对企业进行全方位的预算管理,贯穿于企业生产经营的全过程,因此,企业核心能力的组成要素在生产经营中始终都会围绕着预算的编制、执行、分析、控制进行优化组合。这样就会以科学预算指标值的编制、执行、分析、控制过程来提升要素组合的科学性和组合的整体效果,从而带动企业核心能力的提高。

  3、实行财务预算管理是企业资本运行机制运行的必然需要。引入“资本”概念,开展资本经营是我国建立社会主义市场经济体制和现代企业制度过程中最有意义的进步之一。在市场经济条件下,企业存在的目的是追求利润,企业财务预算管理的目标是使企业和投资者得到最大限度的财富,既满足资本利润最大化的要求,又要使资本真正能够实现利润最大化功能,就必须使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作,广泛有效地进行资本经营。

  资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划,使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动,以实现企业理财目标的有效机制,与资本经营机制的内在要求是一致的。因此,实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。企业要进行资本经营,必然要引入财务预算管理机制。

  二、当前企业在财务预算管理中存在的问题

  1、财务预算管理主体的定位不合理。传统观念认为,财务预算管理主要是财务部门的事,与其他部门没有多大关系。其实财务预算管理是贯穿企业各个层面的日常管理模式,由于现代企业内部多层次的委托代理关系和各专业部门之间信息的不对称,财务预算管理需要各部门的共同参与。特别是企业的高层管理人员参与财务预算管理更显得尤其重要,因为要由高层管理人员来审定各有关部门和人员编制的财务预算是否符合企业战略经营规划、主业发展方向,以及是否符合国家宏观政策和产业政策规划,是否符合国家有关法律法规要求。《中央企业财务预算管理暂行办法》明确要求企业应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求,成立预算委员会或设立财务预算领导小组行使预算委员会职责,同时对预算委员会主要职责作了明确规定。

  2、财务预算管理的客体不完整。完整的财务预算管理客体包括现金预算、资本预算、预算平衡和现金流量预算等。目前我国大多数企业没有资本预算,对资本项目缺乏预算,说明企业对整体资源缺乏安排,对资金的来源和去向缺乏合理预测。资本预算是规划、设(续致信网上一页内容)定目标和优先顺序、安排筹资和使用特定标准来选择长期资产的过程。资本投资决策对企业的影响是长期和重大的,而且,企业的资源是有限的,因此资本预算是企业最重要的一种预算。

  3、预算的编制宽余,使预算轻松地实现,从而失去它应有的激励作用。在国有企业中,预算的松弛现象很普遍,预算成了数字游戏。预算的宽余不能调动员工的积极性,由于较少的努力就可以完成预算,也直接损害了企业的利益。预算的宽余还会影响企业的业绩评价,不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。

  4、财务预算的严肃性和权威性没有确立,缺乏制度保证。我国企业大部分都实行领导人一支笔。领导人的一支笔应该是在预算范围内支出的一支笔,对于超出预算的部分应该有企业领导集体讨论决定,并且应该及时修正预算。但现实中往往是某一领导的权利没有限制,超过预算开支的事情时有发生,使预算流于形式,预算的严肃性和权威性没有体现出来。

  三、提高企业预算管理水平的对策

  推行全面预算管理,对我国企业而言,不仅是管理方法的变革,更是管理思想、原则及基本理念的转变。要完善我国企业财务预算管理的环境,提高财务预算管理水平,要求企业更新观念,采用先进的预算管理方法。

  1、领导高度重视。领导重视是企业实施全面财务预算管理的前提条件。全面预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,包括业务层面上的整合,其核心是将预算的编制、执行、分析与生产经营的全过程相融合,将生产经营的所有环节都列入预算。业务层面上的整合是财务数据一体化的过程;责、权、利的重新整合,其实质是将预算管理的授权、审批、控制、考评等各种职能重新分配到企业各个业务部门中去;思维方式上的整合,其实质是创新思维与定性思维的整合,全方位、全流程的财务预算管理是打破传统思维管理模式,它与企业固有的狭义预算管理、成本控制等定性思维在管理方式上存在本质的区别。因此全面财务预算管理的实施必须要得到企业主要领导的强有力支持。

  2、树立以市场为导向的财务预算管理理念。现代企业所处的市场环境瞬息万变,错综复杂,传统的闭门造车型的以生产为导向的财务计划管理已不能满足现代企业管理的要求,要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,要求企业以市场为导向,寻求企业的竞争优势,确定战略导向,并以此为起点,在财务预算的编制、执行、评价、控制中围绕企业战略,整合企业的业务流、资源流、信息流、人力资源流,实现企业的目标。

  3、完善财务预算考核体系。在财务预算期末,对各部门预算执行情况进行考核。为此,应成立一个具有权威性的考核组,研究并建立一组适合于本企业实际的,易操作的考核指标,并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核奖惩的指导思想是:有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算、增收节支,防止弄虚作假,浪费资源。考核的原则是:以预算为基础,从严从细、量化到人。考核的内容不仅包括既定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全因素,还要注重原材料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核。

  4、夯实管理基础、细化财务核算。实行财务预算管理需要使用企业各种数据流,各种数据的真实、准确是编制好财务预算的基础,为此要求企业作好各项基础工作,这就需要企业各部门、单位扎实有效的管理好基础数据,各种数据在部门间合理有效流转,实行精细化管理。企业财务管理的收支体系要进行优化,对会计科目的设置进行细化,尽可能地反映每笔经济业务,以便正确反映合理开支。要力求通过预算的编制全面反映企业的各项业务,特别是资本性支出、专项预算,使各项预算管理更加规范化、科学化。要进一步规范预算审批程序,特别是预算在执行过程中追加、调整的程序。(【声明】本文系网络转载,内容为作者个人观点,本站拥有对此声明的最终解释权。) 

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