对CFO角色的理解

苗天祥加入辉瑞已有20年。在他加入之时，辉瑞几乎所有的高级领导岗位都已本地化，唯独CFO一直由外籍人士担当。这既体现出CFO这一岗位的特殊性，也反映出总部对本地人才还不是特别的认同和放心。看到这个情况，作为土生土长、一直在中国学习和工作的苗天祥，暗自下定决心，一定要做一个优秀的CFO，为更多人树立一个榜样，用事实证明中国人做得比老外更好，至少也要和他们同样的优秀。这种情愫一直延续到现在。他说，无论以后他在不在这个位置上，希望下一个在CFO位置上的还是土生土长的中国人。

辉瑞作为一家已有170年历史的企业，如今已经将业务覆盖到世界各地，所依赖的就是其先进的管理制度。在辉瑞，人的聪明才智很重要，但是制度更重要，这是企业延续170年而不走样的关键。一个直观的例子是比较一块“实木”菜板和一块由许多薄木片“压合”而成的菜板，前者很容易变形而后者则会在长时间里保持原型。要做到这一点，需要大量的沟通以及不同部门之间的相互牵制和约束，这也对CFO的沟通技巧提出了非常高的要求。而对苗天祥个人来说，在这里能够接触世界上领先的经营理念、管理制度包括信息系统，并且还在不断地自我更新，这也是一个很好的发展平台和学习机会。

在苗天祥看来，辉瑞的财务是有很强的话语权的。业务部门任何一个业务模式的改变、投资活动的建议、业务合作关系的建立等，都需要财务部门的认可然后才能推进，从中国区总部到下级单位都贯彻了这样的思想。苗天祥也经常要求财务团队，要关注公司总部的方向，关心中国区业务的重点，关心外部客户的要求等等。在业务讨论中，财务人员应该有自己的意见，要敢于说出自己的观点。不要怕讲错话，要敢于和善于讨论，从财务自己的角度做判断，体现自己的价值。在掌握和分配财务资源时，财务人员自己应该清楚，我们不是守着钱不放，而是要想如何赚钱。业务部门需要财务资源时，财务不是为了难为业务部门而给予限制，而是要问问我的投资出去后回报是什么。

对于CFO这个角色，苗天祥认为企业里最重要的关系就是CEO和CFO之间的关系。CFO必须善于当CEO最好的参谋，同时争取CEO最大的支持。CFO要善于出主意想办法，在风平浪静的时候帮CEO管好资源，在出现意外时帮CEO找到解决问题的出路。这和居家过日子道理是一样的。企业有了财务，心里就有了数，凡是有后备，经营才能稳健。财务要经常想到出现意外怎么办，任务完不成怎么办，和做业务的形成互补，相互制约企业才能发展的更好。同时他也强调，公司业绩好了对谁都好，财务没必要去争权夺利，追求自己部门多大权利没有意义。企业就是一艘船，船航行得好大家都好，船坏了大家都不好，做决策要想着公司的整体。

对于苗天祥来说，目前自己的工作重心，一个是支持业务发展，一个是内部控制。支持业务，就是千方百计帮助业务部门完成销售及市场目标。新形势下企业面临太多复杂的挑战，有外部也有内部的，企业各职能只有有机协作才能发挥最大作用。财务要利用自己在税务、会计、内控等方面的专长，和业务部门一起合理、经济且安全地做事情。同时，企业资源非常有限，管理者需要思考怎样才能确定优先顺序把资源用得更好。对于内部控制，由于中国医药行业整体的环境还不够规范，企业内控一有疏漏，很可能就会出大问题，一个财务丑闻可能会使企业瞬间名声扫地，这一点对医药企业尤其关键。

全文下载