变革CFO首当其冲
鉴于财务管理在企业管理中的核心地位，所以CFO也就被推到了应对竞争和转型的舞台中央。对CFO而言无疑是一个新的挑战，对于变革，李国范有自己的心得——首先从自己身上来找切入点，他认为“任何变革首先是自身内在的突破，只有内在实现了突破，才会有外在形式的改变，财务变革也不例外，首先是财务官自己的观念要变革，然后才是财务业务的变革，而当这一阶段的变革成功后又会继续循环推动下一个CFO角色的转换进而推动其管理业务的转变，是一个循环往复的过程。（如下图）
李国范认为CFO自身的变革应该是‘战略--创新--营销--财务’四位一体的，这其中财务占的比重是相对较少的，但是现在中国不少CFO工作的重心还聚焦在财务领域，这或是变革中一个很大的问题。从财务做到CFO级别，专业上的知识和技能肯定没问题的，有很多非财务专业的CFO同样做的风生水起，专业对于CFO这个角色来说未必是第一重要的，李国范认为CFO之间的差别在于工作职能上的拓展和定位，这其实是一种观念上的转变，当然也和个人经历有关。
这是李国范根据曾经的工作经验总结而来，他25岁研究生毕业后被央企派去中日合资的富士达当部长。日本的企业传统是论资排辈，当时的他因为年轻所以提出的很多合理化建议得不到采纳，于是便对市场营销产生了兴趣，天天和业务员泡在一起。在这个过程中，他逐渐发现对业务越熟悉，越能更好的营销财务。当非常熟悉公司业务并能和各部门很好沟通时，业务或管理人员是很愿意接受从财务上提出的建议，而这些建议反过来又促进了业务上的改进和创新，于是他便开始思考业务和财务的关系。一般制造业的财务总监有个重要的工作目标就是成本控制，作为财务总监一直强调费用控制会和其他部门关系紧张，推行变革也会遭遇反对，财务只有进一步了解营销甚至走入营销才会理解业务而不仅仅关注在卡费用甚至把费用卡的很不合理；其次只有经历过才会体会其不易也便于彼此相处，李国范的经历里曾经兼管过业务，这也给了他将业务与财务进一步结合的真实体验，在后续的工作经历里也养成了他关注业务的习惯，在访谈中无时无刻感觉到他对于行业、专业、业务甚至生产工艺的熟念于心，绝对不亚于任何一位生产、营销负责人。
李国范就“财务与业务结合”的观点来自多年前自我经历总结，加入新时达后更让他开始将财务职能与战略、创新结合，这种自我总结与提炼的观念在当时绝对领先，但与安越早在08年倡议财务要走在业务的前端从而创造价值的概念异曲同工，即便现在在国内CFO中仍属超前。
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