天道酬勤,时间的礼赞!
文/安越咨询 2019-06-20 本有由安越咨询原创或嘉宾授权,如需转载请注明出处
《深度对话》:银联是集团制企业,对于管理会计的推行难度更是不言而喻,那么在推行中做了哪些重要而具体的决策从而推动了最终落地?
曹献山:在过程中我们遇到了很多困难,我主要说两点:一个是路径实现的问题;一个是对管理会计成本分摊规则是否认可的问题。
首先我们说到路径实现的问题—当时系统上线周期要求是六个月,对于先做成本分摊还是收入归集我们做了很多讨论,但是我们发现一开始就强制推行分摊模型是一件很难落地的事情,比如集团花费的一千万你很难马上根据业务分摊到各个业务部门和分公司中去,各单位也很难对项目做积极推进配合,与其在成本分摊路径如何实现这一问题上面纠结,不如优先进行收入归集,推动项目的尽快实现。
收入归集相对简单,可操作性更高,但是以往的会计核算都是根据会计的计算方法,并不是根据业务线来进行,所以我们首先就收入规则与业务部门进行讨论,然后展开对应的技术开发,从而形成收入归集技术实现的方式,建立起管理会计体系下的收入核算体系。
在收入归集上线后,我们紧接着对业务单位进行了管理会计的相应推广,通过地区、持卡人、发卡机构等13个维度来解剖收入信息,并且13个维度相互交叉相互渗透,更精准的数据信息可以更好的支持业务做出决策,收入评价维度不再仅仅停留在以往的一个维度上,业务对此产生了巨大的兴趣,从而顺利的在各业务部门和分公司推行下去。
但是已经习惯了只将直接成本作为成本计算的业务部门和分公司如何认可新的管理会计分摊规则,依旧是一大挑战。按照直接成本计算属于盈利型的单位,在分摊成本后可能就会出现利润率下滑甚至亏损的情况,所以各单位对成本分摊规则各持己见。基于这个背景,我们先通过制定统一规则传达到各业务单位,首先建立一个基础的信任关系,让各业务部门和分公司了解到规则适用于所有单位并无差别对待,强化总部服务职能的承担性。我们同时也吸收各单位意见,对统一规则进行修正,保证统一规则的实际可执行性,比如在制定年度预算中提前对分摊成本予以适当考虑。
而在成本分摊规则制定中更重要的是结合适当的管理方式,将分摊成本与考核、绩效的一部分挂钩,对密切相关成本,直接面向对象的服务-广告投放成本、人力资源招聘成本、风险服务成本......我们实行直接可量化规则,即分摊+考核的方式。比如总部对各业务单位的财务服务成本,就可以通过各业务部门和分公司的单据数量进行具体量化,从而分摊各自应该承担的部分。而对于不可直接量化的服务型成本,比如我们的管理会计构架建设整个项目的投入,对于类似这种职能性服务我们就只做平均分摊,不算考核。将原则性与灵活性相结合,才能真正做到有的放矢,具体问题具体分析。