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一个高效且全面的财务管理者需要具备什么样的视角、技能和管理能力？高效的财务部和财务人员在企业是什么样的地位？他们对企业的经营管理扮演什么样的角色？如何将预算、战略、内控等现代企业重点管理理念固化为财务职能，形成具有前瞻性的财务预算和严密的内控体系？财务部又该如何参与企业战略调整与规划，领导投融资和资金管理，梳理业务流程，推动信息化建设，向财务精益化管理与价值创造的目标迈进？
全面预算管理是企业业务管理的重要环节，在预算过程中施加财务的影响力，找到财务预算与业绩考核的最佳契合点，把精益化管理与绩效考核结合，建立与业务的良性互动。目标是使财务成为战略性预算推动者——驱动业务发展、推动公司战略达成事前算赢的预算。
好的财务总监首先是个好的团队管理者。团队管理的核心在于制定共同的目标和达成目标的路径，调动团队成员的积极性，挖掘团队成员的潜力，促进团队成员的成长。财务工作的特性决定了财务人须根据政策法规的变化和企业的发展不断学习成长，这就需要团队的管理者既不断激励下属，也需要创造良好的内外部学习与分享机会，同时需要挖掘潜在的后继者。维此团队才会有凝聚力，才能成长，团队领导者才能进阶。
能否保障企业资产安全，及时发现问题，避免不必要的损失，是衡量企业管理成熟度的标志之一，也是财务管理者的重要职责。因此财务总监必须构建强有力的风险管理平台和流程，创建严密的内部控制体系。总体说来，内控有四大目标：数据的真实可靠、保障资产安全、提升经营效率和效益、保证战略目标达成。
本土财务经理人如何一步一个脚印成长起来？优秀的财务总监应该拥有什么样的特质？在财务人成长经历中最珍视的阅历是什么？如何实现财务人向高层管理者的跨越？
财务人员需要抓住日常财务管理的核心：即资金流、单据流与物流以及基于三者而形成的信息流，从而掌握企业发展的关键资讯。要做到这一点，必须对企业的财务流程和业务流程进行梳理和再造，建立财务与业务一体化的全面信息化管理平台，涵盖ERP系统、资金管理系统、全面预算管理系统、合并报表系统等诸多方面。切实成为企业关键资讯的总汇，是财务总监发挥其影响力的前提。
财务人的沟通技巧有着众多维度，既有团队内部的沟通，与公司内部其他部门的沟通，也有面向公司高管的沟通，在一些情况下，与外部相关者的沟通，包括价值链的上下游、银行和其他金融机构、各种监管机构的沟通，都是完备的财务管理者所需要的沟通能力。财务管理的另一维度在于其需要不断从数据中挖掘对企业过去的经营状况的总结、对企业目前状况的梳理和对企业未来发展作一些前瞻性的判断。如何从数据中挖掘出决策管理的核心资讯，并有效地向管理层沟通，亦是企业财务管理者成功的关键。
在企业财务部内部，资金管理和税务管理是两个相对独立的部门。传统意义上而言，这两个部门被认为是专家型的人才。在中国语境内，他们又是财务部中比较外向的人员，需要（分别）与银行和监管机构（如税务局、海关、外管局等）打交道。随着企业的不断发展，专业财务人对企业的经营管理也肩负着重要的职责。对内而言，他们需要更为深入地参与到财务部的决策当中，从他们专业的视角为企业的战略决策和日常经营建言建策；从对外的角度，他们也需要敏锐地捕捉政策法规的发展趋势和变化，为企业谋求最优的政策待遇。好的财务总监需要对外部环境的变化、外部资源的多寡有清晰的认知，必须在决策中纳入财务专业人士的思考。
被派驻到业务单元的财务人通常被称为业务财务，他们离开了传统财务部，成为散落在各业务单元内的财务专家。派驻到业务单元是财务人转换其视角，了解一线业务发展的重要机会，也是实现财务人跨越的途径之一。他们要深入业务单元的预算、成本、定价、营运资金管理等诸多方面工作，其表现也与业务单元业绩考核挂钩，需要有很好的内部沟通与协调能力、并深入理解财务管理者如何去施展其对业务的影响力。
许多财务人都是学会计出身，然而从未来发展的角度来看，传统意义上的会计将逐渐被IT系统所替代，会计人员或者进入财务共享服务中心承担日常重复的劳动，或者需要不断提升自己的业务能力和管理水平，从财务分析、财务战略、投融资等角度为企业创造价值。如何跳出传统会计人的思维模式对于财务人的成长显得至关重要。
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