神东煤炭公司四级成本管理体系的实施

作者:王满 贺鹏来源:财务与会计推荐讲师:朱京苹发表于:2010-10-25

企业在成本上要有竞争的优势,可以有多种战略。很多企业为了避免在成本上与对手直面竞争,而选择产品差异化的路线。但对于有的行业,特别是能源行业,从产品本身的差异上寻求突破有相当的难度,走成本领先的模式成为了主要的选择。,如何把这种模式与日常的经营管理结合起来,落实执行下去,神东煤炭公司的做法也许会给我们带来一定的启示。

  神东煤炭公司是中国神华能源股份有限公司的主要煤炭生产企业,煤炭产量占全国总量的5%,占国有煤矿总量的10%。由于煤炭企业产品质量差异不大,难以依靠质量差异化获取竞争优势。因此,如何在保证产品质量的前提下以低成本战略实现产品竞争,已成为煤炭行业成本管理的首要问题。神东煤炭公司结合实际,创建并实施了四级成本管理体系,把公司、矿井、区队、班组四级核算体系作为成本管理和控制的载体,分别负责不同的核算内容,采取不同的管理措施。通过成本指标的逐级分解,细化了成本管理,并与内部资产经营责任制有机融合,实现了责、权、利的统一,取得了较好的效果。

  一、四级成本管理体系的做法

  公司根据煤炭生产的特点,以商品煤作为生产矿井成本核算的对象,将井下掘进、回采、运输、通风、排水、供电等过程中发生的费用按照成本费用控制要素,由责任单位层层进行分解落实,归口分解到责任中心进行管理。在每年度的职代会上,公司与各生产单位签订资产经营责任书,将成本管理责任落实到二级成本中心,二级成本中心与各区队签订资产经营责任书,将责任落实到三级成本中心,三级成本中心将成本指标分解落实到班组,班组进一步将各项指标落实到个人。

  公司为一级成本中心,主要负责对各生产矿井、辅助单位的直接生产成本(即人工成本、材料配件费、电费、折旧、设备租赁费、大修费等)进行预算核定、检查、监督、汇总、分析和考核。对生产矿井和辅助单位(即内部专业化单位)实行内部模拟市场定价。对公司管理费用、财务费用等期间费用进行预算核定和分摊。按完全成本预算、核算和考核各生产矿井、辅助单位的单位成本和总成本。

  生产矿井、辅助单位为二级成本中心,主要负责对掘进、回采、运输、通风、排水、供电等生产过程中发生的直接生产成本进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按直接生产成本预算、核算和考核各区队或车间的单位成本和总成本。

  区队、车间为三级成本中心,主要负责对矿井的区队或车间中的班组发生的直接生产成本如人工成本、电费、材料配件消耗、大型周转材料,利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。

  班组作业单元为四级成本中心,主要负责对班组中的人工成本、材料配件消耗、单台设备的材料配件消耗、维修费用,利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按每人的贡献分配工资和材料节约奖。

  二、四级成本管理体系的运行条件

  为了保障四级成本管理体系的运行,公司采取了加强全面预算管理、执行模拟市场化运作、推行材料消耗定额、加强责任成本管理等措施,逐步解决了工资结算单价偏差大、材料消耗预算不准确等问题,有效化解了内部分配不合理的矛盾,提高了成本管理的精细化水平。

  1.成本预算管理前提

  公司的成本预算管理包括成本分解、成本控制和成本分析考核三个阶段:

  (1)成本分解。公司编制预算以产量、设备配套等业务量为依据,以劳动定额、材料消耗定额、大修定额等为基础,按照“两下两上、汇总平衡”的程序进行编制。具体做法是:预算委员会根据公司发展规划和预算期生产安排,对基层预算单位下达预算指标;各基层预算单位按照预算委员会下达的成本预算目标和政策,结合自身特点,提出详细的成本预算方案,上报公司财务部;预算委员会对各基层单位上报的成本预算方案进行初步审查,内容包括成本预算与劳动定额、材料消耗定额的偏离程度,与上年实际成本的对比分析等,初审后将发现的问题与基层单位沟通协调后提出调整意见,并反馈各单位进行修正;财务部按照各基层单位修正后的成本预算进行汇总,编制出公司的成本预算草案,报成本预算委员会讨论并综合平衡;最后下达执行。如业务经营模式、经营范围、国家相关政策等发生重大变化,每半年对煤炭生产单位的预算调整一次。

  (2)成本控制。各责任中心确认分解的可控成本后,横向按业务职责将成本分解到各业务管理部门,纵向将成本指标细化,将可控成本的所有指标层层分解落实到下一级责任中心。各责任中心在其责、权范围内,制定并严格执行开支标准,接受专业职能部门的检查和监督。各责任中心还应实行规范、制度、标准化的现场管理,对责任指标执行情况定期进行反馈,揭示差异,分析原因,并采取有效措施予以纠正。

  (3)分析考核。建立成本分析例会制度,经营系统每月召开现场成本分析会,每季召开由各单位党政一把手参加的全公司经营分析会,分析内容包括:生产销售商品煤、掘进尺度、露天剥离量、地质构造、生产工艺、政策性变化等因素对成本的影响,对比分析各项成本指标与预算、同期、同行业的升降变化,总结经验,揭露问题,制定下一步工作计划。同时,按照资产经营责任书每月对各单位经济指标完成情况如煤质完成、安全生产、设备利用等情况进行考核兑现。

  2.定额成本管理是基础

  公司成立定额管理委员会,根据历史年度经营指标完成情况、生产经营过程中的实际情况,制定并实施了劳动、材料消耗、物资储备、大修、工程五大定额,各项定额都制定了详细的标准。如运输、通风、排水、供电按掘进、回采的系数确定,材料消耗定额按班组核算的单台设备的材料消耗测定。同时根据地质条件、生产工艺、设备配套等变化不断进行修订完善,适应了生产变化的需要。

  3.内部模拟市场运作是保障

  内部模拟市场化运作是以产品和服务市场价格为依据,通过制定定价范围、定价标准、定价程序和价格管理等办法,来规范内部转移价格管理体系。将内部单位提供的产品和劳务、安装维修加工、车辆运输、设备使用、材料配件供应管理、物业管理等,模拟成商品和服务交换关系,建立了完整的内部价格体系,从而加强了内部核算,降低了产品和服务成本,提高了经济效益。

  4. 责任成本管理是关键

  为落实四级成本管理的责任,分公司、生产矿井、区队、班组逐层逐级签订了资产经营责任书,最终分解落实到个人,并逐级进行考核兑现。具体做法是:

  (1)编制责任成本预算,确定责任指标范围。责任预算在签订经营承包责任书之前,根据公司规定确认各项责任成本。责任预算实行逐级确认制度,环环相扣,每一级都对上一级分配的责任成本负责到底。

  (2)实行全员、全过程管理,降低成本。公司的成本管理是全员、全过程的管理,每一个责任单位在签订责任成本后,模向到边、纵向到底分解落实到班组和个人。比如,对于人工费,严格控制工日数,从根本上杜绝了出工不出力的现象。同时严格考勤制度,避免虚报出勤人员而虚增人工费的现象。对于材料成本,从价格和数量两方面进行管理和控制。价格方面实行“阳光采购”政策,遵循“质量好、价格低、运距短”的原则,对所有材料采购全部实行招投标。同时,严格控制储存成本,加速资金周转,提高资金利用率。数量方面实行限额领料和配比领料制度,避免预控不及时导致材料费失控。对于设备使用费,根据生产需要,科学、合理地选用设备,充分发挥设备的效能,提高现场设备的利用率,降低设备使用成本。同时,定期对设备进行维护与保养,提高设备的完好率。对于其他非生产性支出,实行领导、部门负责制等措施和办法,节约非生产性费用开支。

  (3)严格责任成本考核与兑现。公司建立了严格的成本绩效考核制度。从横向上看,将机关14个职能部门和34个基层单位全部纳入绩效考核体系中,实现了公司绩效考核体系的一致性和完整性;从纵向上看,建立了公司—矿(厂、处)—区队—班组—个人五个层面的考核层次,形成了自上而下的“目标层层分解、考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的考核模式。同时,对基层单位按月度、季度、半年度、年度进行考核,每月在公司调度会上通报考核结果。例如,大柳塔煤矿明确了各项考核指标在结构工资中所占的比例,统一制定了综采、连采、机电、运转等各区队岗位工种的具体考核指标,实行班考核、日公布、月兑现。依据当月对员工的工作绩效考核得分,结合员工A、B、C、D等级排名系数奖励和区队内部考核奖励的调整,对工资进行二次分配,并将分配结果进行厂务公开,接受员工的监督和意见的申述。通过开展员工绩效考核,实现了对员工的客观评价,也充分调动了员工的积极性。

  神东煤炭公司实施以四级成本体系细化成本管理的模式,每年可节约成本1亿元以上,不仅为公司低成本运营探索了新路子,也为提升煤炭企业的竞争力拓展了空间。

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