武钢的“内审三部曲”

作者:佚名来源:未知推荐讲师:杨俊发表于:2010-09-08

作为一家大型的国有钢铁企业,武钢内审工作的开展和绩效在业内可谓是有口皆碑。内审工作的重点到底是什么?怎样通过内审工作为企业保驾护航,防范风险,增加价值?让我们一起来看看武钢的“内审三部曲”奏响的华丽篇章吧。

  武钢的内部审计一直被业内称作是中国企业内审的一面旗帜。内部审计作为企业的第二种声音,可以帮助企业及时发现并堵塞漏洞。

  一流的企业需要一流的内部审计

  在武汉钢铁(集团)公司(下称“武钢”),内部审计被称为企业的第二种声音。武钢决策层一直认为,如果企业只有一种声音,就会出现只报喜不报忧,甚至以过充优的现象,这是一种不好的企业文化。相比之下,第二种声音比第一种声音更重要,“忠言逆耳利于行”,听到后可以及时采取措施,堵塞漏洞。

  正是公司决策层对企业发展负责的境界,为内部审计营造了良好的环境。

  管理中最大的问题不在财务

  对于内部审计的控制职能,财政部内部控制准则咨询专家、武钢企业咨询指导组组长、曾任过武钢审计部部长和计划财务部部长的谭丽丽有着自己的见解,“以前内部审计是以财务为主线,审来审去审的是财务。其实,管理中最大的问题不是在财务,也不是在管理的某个环节本身,而是在整个系统中一个环节与另一个环节的接口部位。”因此,武钢的内部审计立足于对控制系统的整体思考。按照体现企业管理要求的各个环节建立控制点;审计人员 以业务流为基础,以资金流和物流为主线,“三流”合一,齐头并进,相互验证;在日常审计活动中,关注企业市场变化、政策变化、技术飞跃、供应渠道改变、业务流程再造中易发的突变现象及风险。在不被识别、极易忽视但有着因果关系的各个环节中,发现理论上不曾介绍过的隐性系统,重点关注管理的接口部位责任与权利的传递点。在这些环节间,组织跨专业、跨部门的信息循环,验证信息过滤风险,在信息循环的起点与终点间建立制衡机制,发挥控制系统的协同效应。

  风险审计为企业降低成本

  风险审计涉及决策程序、企业改制、并购及生产经营诸方面。如在决策环节,重点关注民主决策程序的规范性及决策支撑依据的真实性,以防止信息不对称造成的决策风险。近年来,武钢将企业风险审计的重点放在企业改制、投资、采购、建设工程等领域以及易被忽视的专项预算费用的使用。

  作为生产规模近3000万吨的大型企业集团,武钢所需铁矿石的80%依赖进口。因离海太远,武钢的铁矿石运费每吨要比沿海钢铁企业高200元。于是,降低原料成本成了武钢的一道必选题。

  因此,在原材料采购审计中,内部审计将采购活动作为物流中枢和信息中枢,直接采取网上比价审计,与市场信息对接,同时关注采购流程、定价依据、授权、付款政策和采购方式的适当性和有效性。

  审计在采购方面投入的重点,不再是环节本身,而是一个环节与另一个环节的接口部位。审计部创立的“纵向到底的源头审计法”、“横向到边的终点审计法”、“采购与应付款的内环审计法”、“跨越部门及专业的外环审计法”,均已跳出了传统的管理思路。

  在风险处置方式上,武钢立足于建立预警机制。对于风险征兆比较明显的项目实行“审计备案”,保留审计对当事人的永久追索权;对重要的风险发现,建立第一时间上报《审计要情》的机制,以规避风险。

  干部离任审计从事后到事前

  在武钢的内部审计中,很有特色的一个例子就是武钢对领导干部的离任审计。谭丽丽的理念是,“事后审计有什么用?我们把它转换成事前审计,任期审计。就是领导人在任的时候,我们就对他实行审计,还可以对他进行问责。

  我们同组织部门是这样协调的,先审后离,我们不审计完,组织部门不下文。”数据显示,武钢对全公司领导干部离任审计率达到100%,对子公司经营者现职审计率亦达到100%。之后,公司将经济责任审计的范围扩大到机关管理部门负责人,极大地提高了广大领导干部全面履行职责的自觉性。

  审计模式创新奏响“内审三部曲”

  在审计模式上,武钢将目前国内仅局限于对工程概预算的内部审计模式,延伸至对决策、筹资、设计、招标、合同、物资采供、施工、概预算、决算、后评估全过程的审计。审计部汇集了公司内外涉及建设项目各个程序和环节的力量,包括承包方和监理方,开始了全方位的建设项目审计模式探索与实践。这种无边界的组织效应和新型的“借脑”运作,使审计与各环节的专业管理密切协调,实现互动。

  “任何一个系统在发生变化时都会有风险。人们普遍认为系统是有序的,其实不是这样的,无序和混乱也是系统的产物。同样,一项管理的创新,人们往往只看到它给项目带来生机,其实,它也会带来投机。”谭丽丽非常看重系统的整体管理,“企业管理最可怕的事实就是现有的制度既不执行也不废止,这样就造成混沌,我们看不见的那股力量就会在制度上钻空子,打时间差、打空间差、打制度差。所以控制一定要是全方位的控制,系统一定是个整合的系统。”通过这样一种审计,带动了部门之间的联手管理,特别是武钢的“审计会诊”。以前,很多部门都会说“这个不是我的责任”。现在,凡是审计的项目涉及到了哪个部门,哪个部门的人都汇集在一起,共同会诊,“这就带动了一种负责任的服务,没有互相推诿,没有借口。这就是系统的一种整体效应,这也使我们的审计更容易被大家所接受。”系统审计在推行的过程中也并非一帆风顺,谭丽丽将它形象地称为“内部审计三部曲”:开始不了解,被审单位有抵触情绪;查出问题后他们很紧张;从最后的解决方式来看,他们会觉得审计还是很讲道理的,是在帮助他。

  会计信息质量的真实性对于企业来说至关重要,武钢从上到下层层把关,杜绝各种会计舞弊行为。

  让每一张财务报表都经得起检验

  谈起武钢的内控,最有亮点的莫过于它的会计信息质量。武钢计划财务部部长朱永红认为,会计信息质量的真实性对于企业来说至关重要,为此,武钢从上到下层层把关,杜绝各种会计舞弊行为。

  从组织机构上落实会计信息质量责任。由主管财务的副总经理和各成员单位负责人签订会计报表质量控制责任书,明确各单位负责人为本单位会计信息质量第一责任人,要求对其提供的会计信息经审计后为无保留意见类型,经国有企业监事会审查不得出现重大资产类和损益类问题,改变了过去会计信息质量主要由财务部门一家负责的局面。

  在会计信息中心构建严密的作业控制链。其一,集团计财部作为会计信息生成中心,对其质量负总责任,并按归口原则将其责任细化到各专业处及成员单位财务机构,形成了纵向的责任控制体系;其二,通过专审和互审建立纵横结合的控制体系,即各成员单位报送报表后,先按组交互会审,再由集团计财部各专业处室进行专项审查认可,由集团计财部会计处审定;其三,完善横向的自我控制体系,采取区域分工和复式作业等审核凭证记录,尽可能将错误消灭在第一关口。

  充分利用外审确保会计信息的最终质量。其一,武钢坚持统一聘请事务所,统一确定审计方案;其二,会计师事务所固定聘用与交互审计相结合,实行一家牵头、多家协作,每年在集团范围内进行交换,每年交换30%左右,3年一个轮回,避免了审计惰性问题;其三,报表审计与年终决算同步进行,将外审中发现的问题在年终决算过程中及时处理,实现了事中预审与事后终审的有机结合,加强了报表质量的事前控制。这种外审创新,改变以前事后审计并改进的方式,让事务所早进入、早发现、早纠正,确保了会计信息的最终质量。

  实施讲评制度完善会计信息的闭环管理。武钢制定了《会计报表考核评比办法》,每年对各单位会计报表的质量进行评比。根据各期报表的报送时间和质量、内部审计结论、外部会计师事务所出具的审计报告类型、国有企业监事会检查等情况,对各单位会计报表进行考核评比,评比结果不但纳入“双文明”评比中,而且还与领导承包兑现奖考核、单位工效挂钩决算挂钩。

  完善制度以规范会计信息的过程控制和管理。及时修改《武钢会计制度》;制定会计操作制度,如《资金结算制度》、《内部会计稽查制度》、《武钢会计交接管理办法》等,将内部会计控制规范的要求融入其中;建立财务管理制度,如《全面预算管理制度》、《成本费用管理制度》、《对外投资分类管理制度》等,将财务管理融入经营活动的关键环节,发挥管理会计控制的作用。

  发挥财务信息化在会计系统控制中的信息集成作用。武钢财务信息化实现了由企业网向互联网的转变,它糅合了会计核算、固定资产、资金管理、智能分析、全面预算等系统,建立了子公司集中核算平台,实现了财务数据集中、数据共享、异地核算,跨区域实时管理。

  通过实施会计系统控制,武钢的会计信息质量得到了有效控制。武钢的会计报表质量连续4年受到财政部通报表彰,成为钢铁企业中唯一的单位,会计信息管理成果《武钢会计信息质量控制》还被作为国家“双基”培训核心教材的典型案例。

  朱永红表示,“我们不但关注账面的会计信息质量,更注重管理接口部位的财务风险对会计信息的影响。以计财部、审计部为主,联手公司14个管理部门,以财务管理大检查为突破口的财务风险评估在公司范围内展开,这是武钢在会计年报工作之前,围绕公司内部控制风险的一次全面体检。”为此,武钢锁定资金链,以公司产、供、销、人、财、物的业务流为逻辑思路,重点关注经营活动中的舞弊及管理接口部位的盲区,使得众多以往被我们忽视的管理失控点清晰凸现,如采购环节无效代理商、生产环节二次资源返款、销售环节关联交易、薪酬支付政出多门、检修工程转包挂靠、子公司违规挤占成本、技术贸易市场无序、经营实体成为公司整体效益出血点等。

  历时3个月的风险评估,对于武钢抓紧梳理整改重点、促进公司制度建设及抗风险机制,起到了积极作用。这一做法后来亦成为武钢在国内率先尝试《萨班斯法案》的成功案例。

  最近3年,是武钢发展最好最快的时期。武钢的内控利器何在?成为我们每个人心里的一道悬念。

  武钢的内控利器

  —— —专访武钢计划财务部部长朱永红

  最近3年,是武钢发展最好最快的时期。

  根据《财富》英文网发布的2010年《财富》世界500强企业的最新排名,武钢以205亿美元的销售收入,位列第428位,这也是武钢历史上首次入选世界500强。

  武钢的飞速发展离不开公司建立的完善的内控制度。武钢的内控有许多突出的亮点,比如新型集团预算、资金集中管控、规避外汇风险、投资管理风险控制等。

  这些做法亦成为武钢的内控利器。

  日前,《中国会计报》记者对武钢计划财务部部长朱永红就企业内控建设进行了专访。

  利器一:新型集团预算

  《中国会计报》:全面预算管理在企业内控中发挥着不可替代的作用,武钢是如何运用好预算管理这个利器的?朱永红:俗话说:未雨绸缪预则立。

  变化莫测的资本市场,注定了现代企业的预算需要对企业战略做出快速响应。

  我们是在一个充满变数的环境里做决策,比如资本运作和流程再造使预算主体不断洗牌,市场变化的不确定性不断冲击既定的预算目标。各种利益主体之间的博弈,导致信息的不对称……因此,新型的集团预算一端面向资本市场,与企业发展战略相融合,另一端与各业务板块实际经营相连接。

  为此,武钢逐步建立起了较为完整的经营预算、现金流预算和资本预算,满足了企业财务管理的多重原则,具体包括:资本结构优化原则、资源有效配置原则、现金收支平衡原则、成本效益最优原则、收益风险均衡原则、分级授权管理原则、利益关系协调原则。

  在一个充满变数的环境里,武钢对公司战略产品及达产进度、物流物耗、工序成本、员工薪酬、工程投产的预算评估,体现了落实集团战略的路线图。

  预算控制的基础工作是价格的市场化。武钢在全公司大力推广“关联交易价格市场化,成本核算一体化”的“两 化”工程,解决了内部交易的交易规则、价格尺度及公司资本投入的回报问题。

  对子公司的考核体系增设了成本、资金占用指标,使财务管理成为监控和保证公司战略目标实现的工具。

  过程控制的最大成效之一是改变了以往“事后算账,只有认账”的模式,武钢建立的周滚动预算机制以及预算分析和评估机制,大大提高了预算管理的质量和效率。

  以2009年为例,随着内部管理的持续改进,使公司多项技术经济指标大幅度突破历史最高水平,其中很多指标达到国内重点钢铁企业一流水平。

  利器二:资金集中管控

  《中国会计报》:企业的所有风险都会在资金链上聚集和释放,武钢如何实现对资金的集中管控以规避风险?朱永红:国有企业集团资金并不充裕,但子公司资金分散,成为躺在母公司身上的出血点,造成集团公司责任和风险上移,权力和利益下沉,这是国有集团公司的共性问题。

  为此,武钢充分发挥资金结算中心的作用与功能,整合集团资金资源,对集团各单位的资金实行收支两条线管理,使资金在集团公司实现了高度集中、统一调配和合理使用。通过账户集中,撤销内部单位在外部银行的账户,减少资金沉淀。同时,账户集中带来资金集中度的提高,增加了现金周转,减少了银行贷款和利息支出

  此外,武钢借助整体产销资讯系统降低资金占用,加速货款回笼。武钢通过建设银行的重要客户服务系统成功实现资金的远程监控,大大降低了资金风险。同时,在营销过程中创建了工商银信用管理模式,发挥各自竞争优势,共同抵御市场风险,增加了武钢获取规模效应所必要的资金流入。

  利器三:规避外汇风险

  《中国会计报》:据我们了解,武钢所需铁矿石的80%依赖进口。国际业务的增加,凸显出企业外汇风险管控的必 要性。对此您如何看待?朱永红:国际业务的不断增加,使得企业加强外汇风险管理显得非常紧迫。

  为此,武钢财务建立了自己的风险委员会,专门负责企业融资、投资、重组、担保、股权、资产处置、税务筹划、高风险金融工具运作的财务决策。决策意见上经理办公会,报告国资委,大额资金实行联签制。

  此外,武钢与国际知名度较高的金融机构建立了良好的长期合作关系,武钢先后运用利率调期、贷款置换、远期外汇买卖锁定汇率、货币掉期置换等方式,灵活运用金融工具,有效地规避了因汇率、利率波动带来的外债风险。

  利器四:投资管理风险控制

  《中国会计报》:如今,我国钢铁业已步入并购重组的提速期,武钢先后成功地重组了鄂钢、柳钢、昆钢。武钢在投资管理方面的内控制度有哪些特色?朱永红:武钢重组的成功看似偶然,事实上得益于其在投资管理方面建立的完善的内控制度。

  这几年,武钢通过强化对外投资的跟踪管理,建立准入和退出机制,将投资资产在账面和会计报表中正确反映,合理揭示投资收益;对全资子公司及部分控股子公司通过选派经营者、实行资产经营责任制以及专业指导和管理来进行跟踪管理;对部分控股子公司通过派出财务总监或财务负责人来实行跟踪管理;发挥委派董事以及投资专管员的作用,强化其生产经营和财务信息的收集和调研,提出出资者的意见和建议,从而实现跟踪管理。

  此外,公司管理层一直坚持“对层级过多的下属企业进行清理、整合,通过关闭、破产、撤销、合并、取消企业法人资格等措施,原则上将管理层次控制在三级以内,不间断清理经营实体。”这样既可以促进企业的扁平化管理,降低母公司监管成本,又能够避免企业财务级次过多、下属企业利用投资转移企业资产、投资效率低下、偏离集团发展战略、企业财务风险增加等不利后果。

  谭丽丽的“快乐每一天”

  此次采访武钢,是一件很偶然的事。

  抱着试试看的心态,我给财政部内部控制准则咨询专家、武钢企业咨询指导组组长谭丽丽发了短信。

  不到一分钟,就收到了谭总的回复,她告诉我最近一直在忙内控的事,最近要到北京国家会计学院讲内控。

  我赶快拨通电话,给谭总讲明了我们此次采访的意图,她欣然应允了。

  为了让我能更充分地了解武钢内控建设的情况,谭总晚上加班到很晚,帮我整理关于内控的一些资料。

  在几天来的交流中,谭总给我的感觉就是她真的特别忙,每天的日程都排得满满的,晚上加班到12点多更成了家常便饭。

  谭丽丽的人生格言是:生活、事业都要,快乐享受每一天。其实,谁都知道,她的“快乐每一天”都是在工作中度过的。

  “在企业不断扩张的过程中,追寻利润最大化,难免会遇到各种风险。”为了尽可能地规避风险,更需要企业构建良好的内控制度,苦练内功。

  目前,武钢已经建立了七位一体的内控体系,内控在企业发展中发挥着无可替代的作用。

  正如谭丽丽所言,“内控不是为了控制而控制,其最终目的是为了提高效益。”在中国钢铁产业的未来版图中,武钢正逐步发展成为中南地区的钢铁巨头。

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