企业做内控就要打破原有的利益格局

作者:李一硕来源:中国会计报推荐讲师:郭大刚发表于:2010-07-23

内部控制一个很大的局限性就在于它的“单向性”,即内控很大程度上是一人自上而下的控制。为了将这一局限性降到最小就必须在董事会、权责分配、组织架构等方面进行严格的规范,以满足COSO对于控制环境的要求。而这,正如文中李若山教授所言,会‘革’了企业老板或高层管理人员自己的命。《企业内部控制基本规范》被称为是中国的萨班斯法案,但其与萨班斯法案最大的区别在于后者是一个法律,对于蓄意出具虚假财报的CEO和CFO的最高处罚是500万美元罚款、20年监禁或并罚。要将《企业内部控制基本规范》推行下去,恐怕立法是一条早晚要走的路,否则该规范继续被推迟、甚至到2020年都有可能。

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  “为什么有些老板对做内控不积极?因为他们怕‘革’了自己的命!”著名内控专家、复旦大学会计学教授李若山日前在接受《中国会计报》记者专访时,一语道破内控制度在部分企业迟迟无法真正实施的原因。

  在李若山看来,目前我国企业往往在制定内控制度的时候很积极,但在具体实施时就几乎全部搁浅,而且,企业的内控自我评估报告都是千人一面。

  转型期的企业最需要内控

  《中国会计报》:您研究企业内控已十几年了,可否总结一下,哪一类企业最需要内控?

  李若山:转型期的企业最需要做内控。即资产过亿、人员过百的企业最需要做内控。处在创业期的企业规模小,管理者凭借智慧可以掌控企业,但到了转型期,特别是在所有权和经营权没有分离的时候,管理者的精力变得很有限,这其中也包括国有企业。在这种情况下的企业最需要做内控,因为这个阶段最容易出风险。

  《中国会计报》:产生风险的因素都存在于哪些环节?

  李若山:包括内部压力过大、转型期企业的文化氛围以及冲突、需要淘汰的效率优先的业务流程等环节,都潜伏着出现灾难性风险的因素。比如佣金和回扣直接进入管理层腰包,企业的利益转为个人利益,这样的情况在企业转型期普遍存在。过去企业讲求建立在对人的信任的基础上,所以忽视了监督,而小企业和创业期的企业都只讲求过程不讲求结果,只要成本低、利润高、结果好,过程可以忽略不计。它们若想存活下来,就只能追求效率而不能搞制约。但到了转型期,这些矛盾一触即发。

  《中国会计报》:目前我国处在哪个时期的企业较多?

  李若山:在中国,我找不到像美国的高盛、大摩等类型的成熟企业,目前我国90%的企业都处在转型期,特别是大中型企业,要特别注意的是,我国企业所处的是一个高压的转型期。企业做大之后,利益分配是首要问题。企业文化氛围不可能在短时间内就积累起来,需要时间去沉淀。这个时期的企业唯一能做的就是将灾难发生的几率降到最低。这就要靠内控和流程来控制。因此,我认为,中国转型期的企业最需要内控。

  内控不该是一套单独的制度

  《中国会计报》:您认为内控和企业固有的流程是什么关系?

  李若山:我认为内控不该是一套单独的制度,而应该是融于企业的整个流程之中。就像不可能有一套制度来制约人如何吃饭,但却存在很多健康的吃法一样。比如企业的一套健康合理的采购制度中就隐含着内控。为什么现在企业采购用招标的方法行不通,因为其中存在那么多暗箱操作和潜规则,招标的流程被打破了。这说明采购流程不健康,企业在完善流程的时候,不会仅仅只完善招标流程,还要完善供应商管理等流程,从而优化整个采购流程,使其健康、理性。

  因此,内控是不能单独存在的一套制度。

  国企老板没有“动力”搞内控

  《中国会计报》:谁最关心企业的内控?

  李若山:当然是股东。所以民营企业的老板比国有企业的老板更加重视内控,因为他们既代表股东又代表企业,会从股东利益的角度出发看问题。他们很清楚:内控做不到位,损失的将是自己和股东的利益。

  当然,国有企业的老板也不排斥内控,但他们只希望控制下面,不希望控制自己。现在为什么有的老板不积极搞内控,就是因为“革命”快要“革”到自己头上了,内控做了,利益没了,因此他没有动力。

  还有一种人关心内控,那就是刚上台的新领导,因为他要介入到固有的利益格局当中去,但基本上很难实现。我曾给一家央企做过内控设计,但半年后去看,其内控制度根本就没有实施,这其中就是因为利益格局难以调整。一个企业的流程实施久了,就会产生部门利益,甚至导致某些个人利益最大化。因此,我认为要完善内控,就是要打破原有的利益格局。

  《中国会计报》:现在很多民营企业的“富二代”纷纷登台,“富二代”和创业老总们,谁来做内控比较好?又该选择怎样的时机做内控呢?

  李若山:创业老总将内控做完后再交接给“富二代”比较好,他们有权威,能进行利益格局的调整。

  至于时机,应该是在企业内部出现某些问题后比较好,比如舞弊、行贿等问题。就像人生病后,你劝他去锻炼身体,他才会有所触动一样。从来没病过的人,对健康就会持无所谓的态度。

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