宝洁:兵临城下

作者:赵轶佳来源:环球企业家推荐讲师:王君庆发表于:2010-06-18

宝洁,多么响亮的一个名字。在中国家喻户晓,每年又有多少大学毕业生希望跻身其中。航空母舰固然有它的优势,但同时也有劣势:船大难调头。这不仅仅是宝洁目前遇到的问题,同时也是很多世界500强企业所共有的一个特点。‘大而不僵’,这应该是企业保持持续竞争力的一个必要条件。

  2010年5月4日,世博牵动了中国民众大部分注意力,鲜有人关注到这条消息:在华最大跨国日化公司,宝洁公司的大中华区帅位已悄然更迭。宝洁西欧区洗涤用品副总裁施文圣(Shannan Stevenson)接替李佳怡(Daniela Riccardi),成为宝洁第五任大中华区总裁。

  出生于罗马的李佳怡现年50岁,在执掌宝洁中国的五年中,她是中国各种经济或行业论坛的常客,对公益活动尤为热衷。去年9月,她还在陕西一所希望小学教授芭蕾舞。但此后不久便萌生退意,随之放弃的,还有她25年的宝洁生涯。

  她离职的消息自今年3月就在业界传开:“李佳怡女士将离开宝洁公司,追求自己的职业发展。”这引发了一个普遍的疑问:宝洁在中国是公认本土化最成功的跨国公司,不仅品牌深入人心,还因其卓有成效的人才策略被称为“黄埔军校”,包括大中华区在内的新兴市场收入已占宝洁全球收入的1/3。能成为宝洁中国的掌门人,预示着一个跨国公司职业经理人的职业生涯将呈现直线上升之势,李佳怡为何选择急流勇退?

  有关这则变动的传言版本不一,有宝洁员工表示,这与去年宝洁全球CEO雷富礼的离开不无关系—正是在雷富礼在任期间,2005年,李佳怡才晋升为大中华区领军人。另外一种说法是,当“中国的生意越来越难做”时,李佳怡选择了见好就收。她交出的成绩单看上去并不逊色:据本刊百亿俱乐部评选统计,宝洁在中国2009年的销售额达到了132.32亿元人民币,市场占有率近20%。但这一数字背后却有隐忧。“宝洁(在中国)的整体市场份额已经连续两年下跌。”一位宝洁内部员工告诉《环球企业家》:“宝洁公司历来宁可容忍卖得少,却无法容忍市场份额往下掉。”

  从某种程度上说,宝洁在中国市场上占据优势同其先入为主不无关系。1988年,宝洁为中国带来沐浴露和洗发水等各式产品,“教育”了中国消费者。正如宝洁全球研发副总裁Shekhar Mitra对《环球企业家》所说:“由于我们是第一家进入中国的外资公司,因此跟本土对手比起来,我们有全球的知识优势,和晚进入中国的外资对手比起来,我们则更本土。”

  但就在李佳怡离任前后,局势已经发生了微妙的变化。作为在华最成功的外资公司之一,背负增长重任的宝洁中国面临双重挑战。首先,中国消费者的需求和变化速度惊人,本土对手的竞争力逐年加强。“外资公司早年在品牌上的‘红利’正在逐渐丧失,”联合利华大中华区副总裁曾锡文在谈及竞争时对本刊说:“现在(日化行业)就是拼产品、渠道和灵活性。”—宝洁正面临“红利”将尽之势。另外,宝洁全球正试图从低价战略中脱身,推出高利润的美容产品。公司架构和战略都发生了转变,这势必影响到中国。2009年7月上任的宝洁全球CEO罗伯特•唐纳德(Robert McDonald)就明确表示:“公司计划在药店内出售其美容产品。”

  可以想见,继任者施文圣的职业生涯会比李佳怡复杂坎坷许多。

  危机

  经济危机来临之时,宝洁内部原本弥漫着相对乐观的情绪。“按常理推断,经济危机期间大家也要洗澡刷牙吧。”一位员工说。但来自中国销售团队的数据表明,经济危机波及到了很多大企业的福利政策—它们就此放弃分发福利品(比如浴液、洗发水、牙膏等等),所以宝洁团购的生意大受影响。

  “2009年2月,业绩特别惨淡。”谈及金融危机带来的影响,一位宝洁内部员工记忆犹新。原本,每年春秋两季是日化行业根据换季需求推出新品的高潮。“但尽管公司不断推出新品,销售任务却只完成了70%至80%。”

  在销量的压力下,宝洁选择了降价促销。2009年,宝洁促销、买赠的力度都很大,这些活动延续到2010年3月才结束。宝洁的洗发水和沐浴产品打折力度很大,广告宣称为全线83折,但其实有时门店甚至会降至5至6折。一位联合利华负责洗发水产品的人士评价说:“飘柔洗发水刚进中国的时候,连特价都没有,由此可见宝洁此次是动真格的了。”

  2008年初,宝洁感受到大宗商品价格上扬带来的巨大成本压力,曾在全球提高产品的价格,最高涨幅达到16%—最终,为保销售,促销力度大过提价,宝洁的毛利成了最大的受害者。Frost&Sullivan分析师张放告诉本刊:“利润摊薄,就不可避免地会对其市场活动有所影响。”而在日化行业,产品的溢价很大程度上有赖于成功的品牌推广和市场营销带来的规模效应。金融危机一来,这一链条断裂,宝洁就陷入了恶性循环。

  这导致其产品战略中的弊端清晰显现:宝洁历来重视市场份额,大部分产品都属于“走量”的价格型产品。刚入中国时,这类“物美价廉”的产品能迅速打开主流大众市场。但随着中国消费升级,消费者渐渐对这样的产品失去了兴趣。这些年来,中国城市化进程迅速,居民消费水平提高很快,但宝洁仍将过多精力放在低价产品上。比如,它第一个将洗发水价格降到10元以下,这种做法脱离了中国消费者的发展步调。“这就导致了这几年来,宝洁一直在走下坡路。”盛世传媒首席营销顾问吴志刚说。

  “在基本需求被满足之后,中国消费者现在更愿意体会‘上点档次’的感受。”吴志刚说。而宝洁提供的日化和美容产品多集中于中低端,显然无法满足这一需求。反观近两年来增长成绩出色的欧莱雅集团,正是得益于重视消费升级的概念。它旗下的欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等品牌细分了消费需求,能够满足顾客的各种定位。而欧莱雅2009年推出的洗发水产品已经公然入侵宝洁最传统的日常护理领域。一位欧莱雅员工说:“我们内部的共识就是‘赶超宝洁’。”

  事实上,宝洁也加大了对于利润更高产品的研发投入。比如,在洗发水领域,他们在销量最好的两个品牌—海飞丝和潘婷里划分出更为高端的系列,售价几乎是原来产品的两倍,并在普通护发系列中另提出了“发膜”和“头皮按摩膏”的概念。“公司希望引发消费者对头发的重视,”一位宝洁市场部的人士解释说:“就像护肤一样。”此前,因为云南白药(67.12,-0.08,-0.12%)售价20多元的牙膏在市场中表现不俗,目前在牙膏品牌中销量位列第五。因此,宝洁也推出了售价15元到29元不等的“健康专家”系列高端牙膏产品。

  烦恼

  如果简单地认为,添加高利润的产品便能解决宝洁时下的问题,那便大错特错。作为20多年来宝洁在中国市场上表现最佳的品牌之一,玉兰油在去年8月推出了均价300元以上的OLAY Professional Prox系列。据Shekhar Mitra说,这款产品会在专柜有单独的销售区域,员工还会提供皮肤测试等只有高端护肤产品才有的服务。

  但这也是一个冒险的举动:一个品牌从低端到高端,产品线越齐全,对其统一规划能力的挑战就越大。低端产品很可能会拉低整个品牌的定位—不止一名宝洁员工认为,“玉兰油已经遇到了这方面的问题。”Shekhar Mitra对此回应说:“聪明的消费者自然会知道,什么样的产品值什么价。”一位玉兰油市场部的人也说:“玉兰油的理想就是要能覆盖所有的人,无论他们的兜里是有2块钱还是200块钱。”

  但事实证明,玉兰油试图向中高端转型确实受到了其低端产品的拖累。以南京的金鹰百货为例,为维护高端形象,百货公司方面本来不希望玉兰油专柜进场。宝洁用自己的另外一个高端品牌SKII的进驻与之谈判才获得了玉兰油的入场券。但玉兰油在金鹰百货的销售成绩始终不理想:同一楼面的法国兰蔻(Lancome,隶属于欧莱雅)每月销售额为500万元,玉兰油的成绩则只有40万。“在高档百货商店,顾客会觉得这个东西有点低端。”宝洁的一位销售部员工解释说。

  而靠在已占领的产品领域细分产品线寻找盈利点也属不易:2009年,宝洁在中国市场推出提供不同香型的沐浴品牌卡玫尔(Camay),并在春节档的电影《全城热恋》中大幅度植入广告,但卡玫尔的销售结果却相当不理想。更早时候,宝洁也曾推出提倡“活力香氛”的品牌激爽,最后也以撤出市场告终。在业内人士看来,尽管香味是消费者选择日化产品时一个重要标准,但此类产品具有季节性,在夏天颇受欢迎,在冬天却少人问津。一位联合利华的人士评价说:“卡玫尔价格不错,但不是必需品。”

  “在讨好大众和寻找细分市场之间寻求平衡点非常微妙。”吴志刚说。即便是宝洁这样深谙大众消费心理者也难免失手。何况,还有那些毫无顾忌放手一搏的本土对手们靠价格战环伺在侧。

  在那些价格低廉、无法再细分和添加情感附加值的领域:比如洗衣粉、牙膏和纸类,宝洁遭遇了极为惨烈的竞争。它旗下的洗衣粉品牌汰渍和碧浪常常被调价更为灵活的本土品牌立白和雕牌搞得措手不及。“这个市场纯粹靠价格取胜,产品质量都差不多。”一位宝洁销售部人士说。由于宝洁内部极为重视市场份额,汰渍洗衣粉也只能跟随本土品牌玩价格游戏,导致毛利低到“简直不挣钱。”

  虽然目前宝洁旗下的牙膏品牌佳洁士仍然占据市场份额第一的位置,但排名第三的黑人牙膏增长迅速,已经直逼佳洁士和第二名高露洁。比起那些激进的本队对手,宝洁现在被公认为创新行动速度在逐渐放缓:比如,在黑人牙膏推出强调薄荷味的清新口气牙膏并取得不错销量之后,佳洁士才跟着推出了薄荷味产品。类似的最大教训来自本土品牌霸王。2005年,“霸王”推出针对脱发的中草药配方的洗发水,并请来明星成龙作为代言人推广,第二年它的销售额为10亿元。此后,宝洁旗下的飘柔和联合利华旗下的夏士莲也都推出了汉方类的产品。宝洁虽然也意识到在防脱发产品上的机会,却因为错误判断其市场规模不够大,而让霸王抓到了这个机会。

  “以前,我们一直觉得自己是中国日化市场游戏规则的制定者,”一位宝洁内部人士感叹说:“但现在,我们也要向其他人学习了。”

  谨慎

  “我们会从竞争对手那里学习,” Shekhar Mitra说:“但是我们不会妥协。”

  这种“不妥协”,指的是宝洁将仍然坚持其一贯的谨慎方法论:在推出一款新品前,他们要反复进行消费者调查和市场验证,尽可能确保万无一失—导致推出新品最长可能耗时2至3年,甚至更久。

  2010年,宝洁在中国市场推出的玉兰油男士系列就花费了研发部门整整4年的时间。研究人员进行了大量市场调查,即便看到了男士产品的市场增长潜力,宝洁仍然按照跨国公司的谨慎惯例提出疑问:这种需求是真实存在的么?男士真的需要护肤品么?等该男士系列于今年年初推出,代言人黄晓明戴上墨镜,在镜头前不断暗示自己的皮肤多么光洁时,欧莱雅、妮维雅、碧柔的男士产品早已经在货架上站立很久了。

  “对宝洁来说,这一频率是不能改变的,”Shekhar Mitra说:“我们希望每一次的尝试都是好的。”

  这种力求完美的谨慎,或许会成为宝洁无法跟上中国消费者需求变化的最大障碍。据说,玉兰油男士系列4月份的销售状况,并未达到宝洁内部的预期成绩,宝洁原本预计,60%的玉兰油男士产品销量将来自女性购买,40%则来自男士本身。但最终,一个季度后,男士系列却没有达到其占据玉兰油总销量10%至15%的预期。“我身处的这个公司,似乎节奏变得越来越慢,”一位宝洁员工说:“什么改动都是以‘年’为单位来计算。”这导致宝洁无论在研发还是市场推广上都处于被动。2009年年初,湖南卫视为年度自制偶像剧《丑女无敌》的广告植入方案进行谈判时,一开始找的对象是宝洁,但结果却被联合利华率先敲定。最终,“丑女”的成功,让宝洁内部对此懊恼不已。

  “宝洁那么大,行动慢一点也属正常。”一位宝洁中层人士说:“这个世界上没有一个公司能时刻摸准市场脉搏。”

  中国消费者的需求变化之快和网络等新型渠道营销的兴起,已经与宝洁“船大难掉头”的现实形成了鲜明对比。此前,李佳怡曾经找到阿里巴巴总裁马云,与其商谈能否在淘宝网上进行营销购物的合作。李询问马云,能否制定一个整年合作计划。结果马云回应:“哪里用得着做那么长时间的计划,淘宝的模式三个月就一变。”

  “淘宝营销一会儿是‘秒杀’,一会儿是‘免运费’,”一位宝洁员工说:“我们的思路已经有点跟不上了。”

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