孤掌能鸣

作者:David Line来源:CFO推荐讲师:卢林平发表于:2010-05-17

  1999年韩国的电子电器巨头LG集团与荷兰的飞利浦公司成立合资公司制造液晶平面显示器,飞利浦公司提名资深员工让•韦拉哈迪拉克萨(Ron Wirahadiraksa)担任合资公司的CFO。韦拉哈迪拉克萨也就成为LG飞利浦液晶公司(LPL,现在更名为LG显示器公司)的三名非韩国高管之一。他自谓“就财务观念而言是从另一个星球来的人”,他力图对沿袭财阀作风的LPL内部财务管理体制进行的改革无疑引发了许多争议。2006至2007年因为显示器大幅降价而导致公司连续四个季度亏损,令他推动的改革更面临严峻的挑战。现在飞利浦开始减持其在LPL中的股份,韦拉哈迪拉克萨也即将离职。离职前夕他接受《财务总监》的专访,讲述自己如何“单枪匹马”改变LPL把产量放在第一位的企业文化。

  你是如何改变LPL的财务管理的?

  LPL可谓是韩国这个池子里的一只奇怪的鸭子,无论是财务管理的透明度还是会计部门的职能都很出众。每个月我们只需要两天就能关帐,我们甚至要教育我们的外部审计师同样按照我们制定的规则工作。

  刚开始的时候,我花了很长的时间建立互信。现在,我们不仅可以在遵守诸多会计准则(美国、韩国和国际会计准则)的前提下提前关帐,而且去年更一次就通过了合规的审核。

  对于2006年的亏损,公司是如何应对的?

  在2006年之前公司的财务部门工作很不错。我们已经引入了作业管理机制。我们每个月都可以对产品、工厂、客户、流程活动或者成本等要素进行分析,找出管理层应该关注的领域。不过管理层在销售、市场、生产和开发等环节仍然各自为政。业绩下滑之后,虽然财务管理的架构已经搭好,管理层内部却并没有真正就业务面临的问题展开深入的讨论。

  有鉴于此,我们决定将业务重新划分为三大部门:电视、IT和应用。这应该说是我们在2006年所做的最重要的决策。我每个月都要对三个部门的管理层做绩效评估。这一汇报过程促使每个人都对各自的业务仔细分析、做好计划并理清思路。一方面,这加强了内部控制,让你了解各个业务部门在做些什么、前景如何、哪里是薄弱环节。另一方面,给业务部门的领导以支持,告诉他们如何使用现有的系统,也十分重要。

  业绩下滑是否引起更为严重的企业文化冲突?

  业绩不佳的确迫使我们开始对生产和存货管理进行调整,使之更为合理化。这不是一件容易的事情。公司管理层许多人都来自电信行业。在电信行业,大家关注的是固定成本,销售量越高(对固定成本的摊薄也就越厉害),业绩就越好。我给他们演示,在一些情况下,边际成本的下降幅度远没有边际销售额下降幅度高,如果这个时候仍然强调增加产量,结果不但不能盈利还将增加亏损!这对于许多韩国高层管理者而言的确是振聋发聩的。

  我们同时也把资本开支削减了25%。这也不是一件容易做到的事情。
 
  这么做一定又令关系更为紧张?

  对我而言,的确像单枪匹马在作战。当然,我的财务团队对我一直很支持。不过,他们更多是在心里支持我,这与公开表示支持我还是有很大的不同。

  因为我已经对财务功能进行了改造,面对生产部门的管理者对我的质疑,我有足够的资源去回答。我和公司首席生产官以及其他决策者都有过很有意思的交锋。我并不是仅仅坐下来说“业绩不佳”而已。我详细告诉他们:“根据既定假设,如果我们按照规划的资产投资去做,我们的业绩水平会如何。”我问他们,“但是,这是不是我们愿意看到的结果呢?”我向他们提供了相关的数据和我的推理过程,我尽可能把一切公开,这样他们可以看清楚我的推论过程,提出问题甚至攻击这一推论。

  2007年你们利润再创新高。你是如何帮助公司取得如此戏剧性的扭亏为盈的?

  对于我而言并不是那么困难,因为我所处的位置决定了我应该明确说出公司面临的问题,我的同事也期待我这么做。但是对于管理层中的其他一些人,这么做就并不是那么容易了。我们在2006年2月召开了名为“变革的需求”的研讨会,会上一些十分困难、甚至从未讨论过的问题被提了出来。一些管理者可能是红着脸甚至断断续续将这些问题说了出来,但是他们的确提出了问题。

  但是在研讨会上提出问题是一回事,在实际工作中让人们真正开始推进变革或者指出棘手的问题却是另外一回事。

  在韩国企业CEO可以说是一言九鼎。因此直到2007年年初新任CEO权瑛秀走马上任之后,此前讨论了很久的变革才被真正付诸实施(权瑛秀是LG电子前任CFO,对价值导向管理十分在行)。他一接任就推动了一系列关键领域的变革,涉及员工人数、日常开支、削减成本、供应链、机构重组和组织效能等诸多方面。他的推动卓有成效。

  卸任CFO后,你认为LPL会继承你的哪些举措?

  价值导向的管理。我们已经拥有了能够从事价值导向管理的新的财务架构,但是它仍需要更为合理化。尤其是我们需要更为动态的定价,这是我们正在研究的领域。我们现在正在对今年的计划进行重新评估:我们知道商业计划是什么,我们也已经拥有了作业管理的体系,我们可以计算每件产品的成本,了解这一成本是否发生变化,以及一旦发生变化我们是否还能完成既定目标。这与之前的心态完全不同。之前我们是在地上插一根标杆,然后点上一根希望的蜡烛。希望的确会带来光亮,但是作为指导我们前景的向导却远远不够。
 

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