三问“内部公司制”

　　江苏澳洋顺昌股份有限公司是安越2013年重点研究的一个案例。作为一个从事金属加工和配送的企业，身处传统行业，门槛并不高，但竞争非常激烈，并且还要受到上下游产业端的挤压，属于典型的充分竞争市场的弱势企业。然而，就是这样一个企业，却达到了近20亿的年销售规模和行业平均水平2-3倍的利润率，并且成为行业唯一一家上市公司。那么这家公司到底有什么秘密，是什么吸引安越如此深入地去研究呢？

　　“失败的企业都是相似的，成功的企业却各有各的成功之道”，在安越看来，“内部公司制”就是澳洋顺昌在激烈的竞争中取得胜利的法宝，而管理会计则是实现内部公司制的真正核心。澳洋顺昌的“内部公司制”管理，强调员工的自驱动和自运转，在一个资源极度分散的劳动密集型行业，凭借其特有的管理机制，不仅获得了成本优势，并且支撑了其规模的持续扩张，最终达到了远高于竞争对手的水平。

　　那么所谓“内部公司制”到底是怎么来运转的呢？

　　简单来说，内部公司制是通过改变资源配置和绩效考核的原则来改变企业管理结构的，通过实现员工的“自驱动、自运转、自挣筹”，最终实现公司目标和员工目标高度统一，实现每个人责、权、利的统一和明晰。

　　内部公司制能够顺畅运行，依赖于其六大核心内容，即：数据可视化管理、成本精细化管理、预算灵活化管理、决策终端化管理、流程全员化管理、绩效价值化管理，而这些方面与财务管理都有着密不可分的联系。

　　六大方面内容庞杂，本文不一一详述，课程里会完整呈现，这里仅以决策终端化为例小窥管理会计如何在其中发挥作用。安越去年推广海尔的实践经验的时候，再三讲到了海尔是零应收零库存的模式，而澳洋顺昌是不提零应收零库存的，而是把企业常规的应收和库存都变成了成本，确切的说是每个核算单元的成本。这就是在管理会计思维下的一种新的成本核算理念，当把企业原有的资源设计成核算单元的成本之后，企业不再一刀切，而是提供奖励和惩罚的标准；同时作为个体不得不主动去决策，决策的风险和收益都由自己来承担。具体来说，如果某个核算单元的利润很高，它可以考虑把这个收款的账期延长，因为罚息是多少自己算得出来，如果罚掉一部分还是有利润的，它可以选择这么做，反之则要尽可能缩短账期以提升利润率，因为低利润率再加上罚息的话，可能利润就没了。这种决策的灵活性和员工参与的主动性是传统管理模式无法比拟的，而无论员工选择受奖还是受罚，对于整个企业来说都是服务于整体利润提升这一大的目标的。

　　到这里我们就会发现，这个奖励和惩罚的标准是非常关键的，倘若标准制定不合理，员工可能得不到正向的激励，而企业的经营效益也会受损，这又需要发挥管理会计的作用。管理会计可以根据企业的管理需求，利用财务专业的工具、模型、分析方法和大量的数据去测算这个标准，它不同于一般意义上的财务指标，而是根据企业不同的目标定制的管理行为，这些测算结果经过试运行、反馈、调整等周期的循环，最终达到一个最适合企业的均衡点。

　　实际上，这只是澳洋顺昌众多流程中的一个。澳洋顺昌目前的流程体系里包含26个流程，涵盖了企业的方方面面，其中还有一个非常有意思流程叫做流程中的流程管理，即规范怎么样去管理这些流程，整个系统非常完善。同时，在每一个流程（也叫核算规则）的后面，都对应有一个绩效考核规则，也就是说核算规则配套绩效考核规则。在管理会计的理念下，核算的目的不是为了把数算出来，而是要去考核，要发挥管理的效用。这些类似的核算在澳洋顺昌叫做“内部核算”，它们是整个管理体系的基础。

　　管理会计的价值何在？

　　对于这一点，作为安越内部公司制课程的研发者之一，也是对澳洋顺昌有过深入调研的专家——安越首席知识官杨俊老师在3月的高管沙龙中谈到：制定这些规则的先决条件是量化，如果一个东西不能够“显化”和“量化”的话，是无法去评价的，这是我们管理学中常说的一句话。虽然不是所有的企业活动都可以被量化，但是当一些活动有规则去量化它的时候，就应该被量化。所以难点不是在于它能不能量化，难点就在于你怎么去量化它，这是管理会计的重要价值之一。

　　实际上，管理会计的重要性是近几年才逐渐为人们所重视的。当管理从粗放型向精细化过渡的时候，管理者需要数据和标准来加强管理，这个时候财务管理开始成为一个重要的管理工具。但是在这个过程中，财务管理主要的发挥职能的层面还是在具体的执行层面，并没有参与到公司的上层管理系统里去，或者说是没有参与到公司的战略和商业模式里面去。到了互联网的时代，特别是当前移动互联时代，市场要求企业决策要快速，要能够准确的分析数据和把握趋势，立足于“事前规划，事中控制，事后分析”的管理会计便获得了空前的重视和应用。正如《大数据》一书中的一句话，“大数据的主要作用就是可以精准预测”，这个精准预测的重要应用就是我们的企业预算。可以说时代的发展和财务管理的演变，给了财务管理者巨大的机遇和挑战，让财务管理尤其是管理会计的职能变得愈发重要。

　　作为一种管理模式，内部公司制的设计、实施、磨合和改进必然是一项系统而复杂的工程，但其核心思想却不外乎这些。说到底，管理的本质是人的管理，管理模式的本质是对人性的把握，而再合理的模式也需要有具体的方法和工具来支撑，使其落地为可运转、可持续、可复制的机制，显然管理会计已被证明至少是当前环境下的不二之选，海尔也好，澳洋顺昌也好，概莫能外。

　　打造“内部公司制”首先遇到的困难是什么？

　　日前，澳阳顺昌总经理陈锴曾为安越的客户们当面分享“企业公司制”的发展历程，他提到一点，最开始做这件事的时候想让财务部门来负责，结果发觉现有的财务人员思维过于狭隘，只擅长做会计核算，无法按照企业的需求去创新，无奈之下只好自己带着刚毕业的财务专业大学生慢慢培养。实际上，很多企业都面临着这个问题，有了好的想法无法实施，不可能每个企业家都亲自去培养人，管理会计实战型人才的匮乏已经成为制约企业管理转型的重要因素。

　　安越作为财务管理实践的研究和传播者，同时拥有十年的财务管理者培训经验，恰好能够将两者完美结合，在传播最佳实践经验的同时，为企业培养熟悉实战技巧、顺应企业发展需求的实用人才。2013年12月，安越与IMA（美国管理会计师协会）共建中国管理会计研究中心，中国管理会计的发展迎来了新的篇章。面对当前企业普遍面临的管理困境，安越的宗旨就是研究并为企业推荐最佳的实践经验，让更多企业少走弯路；同时培养优秀的人才来贯彻和执行这些经验，为企业的转型升级保驾护航，从而和企业一起实现“解决管理困境，提升盈利能力”的共同目标。