中海油预算管理十年一剑

作者:徐孚来源:首席财务官推荐讲师:彭瑶发表于:2013-02-26

绝大部分企业现在又进入了一年一度的“预算季”,各部门都埋头扎入表格的丛林、数字的海洋......但是不少企业最后费心尽力“编”出来的预算却流于形式,不能很好地指导来年的企业经营活动,症结在什么地方、容易出现什么偏差、怎样解决?大家可以从中海油预算管理实践中去寻找一些答案和启示。

  经过10年的努力,如今中海油有限公司的已建立了具有鲜明特色的计划预算管理体系,在公司的价值提升、风险控制、目标管理、资源配置等方面发挥了重大作用。

  早在20世纪初,为适应社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争,提高自身市场竞争能力和抵御风险的能力,实现企业经营战略目标,伴随着标准成本会计的出现,西方发达国家的企业开始加强企业内部管理和控制,逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等大公司的成功实施更使得该理念很快扩展到更多的大型工商企业,并占据了企业内部控制的核心位置。而是否采用预算管理及其实施效果也成为评价一个企业管理水平的重要标志。

  我国国有企业在经济计划时期并没有现代意义上的独立地位,其投入及产出均纳入到国家统一计划,成为国家财政预算的一部分,企业无意也不具备具有现代管理意义上的全面预算管理。伴随着改革开放,国有企业开始逐步建立健全现代企业制度,引进西方一些先进的管理方法,开始逐步实施全面预算管理。2001年国家经贸委发布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理规范(试行)》,明确提出了应建立全面预算管理制度;2002年4月财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

  中海油总公司计划预算管理起步于1997年年底,结合当时公司战略和组织架构设置,由海洋石油总公司计财部制定颁布了有关计划预算管理的三个规定,包括《中国海洋石油总公司计划预算管理职责分工的规定》、《中国海洋石油总公司年度计划预算编制及报批的规定》、《中国海洋石油总公司计划预算执行报告制度》,引入预算管理机制。成立了投资和预算管理委员会,由主管计划管理工作的公司副总经理兼任,并设立了常设机构——投资和预算管理委员会办公室。奠定了全面预算管理的基础。海洋石油总公司下属子公司——中国海洋石油有限公司的预算组织协调部门为发展规划部,统一协调机关各部门和各下级单位的预算编制审查工作。以下对中海油有限公司(简称“中海油”)的计划预算管理做一简要回顾。

  起步阶段

  2001年2月中海油在海外上市,由于同时面临着国内总公司及政府主管部门逐渐强化的监管要求及国际资本市场对信息披露的强制要求,在海洋石油总公司此前颁布的相关制度的导引下,有限公司逐步在管理机制、制度建设、跟踪考核等方面全方位加强对计划预算的管理,并暨此进一步促成了其在总公司框架下保持管理和效益领先的地位。

  回顾有限公司上市伊始,预算的编报呈现下列特点。

  ●  从编制内容上看,虽已包括产量、投资、费用、损益表等基本内容,但还存在不少问题。1、由于没有建立统一、严格的编制标准,若需进行不同角度的分析,如不同产品的总量、某个预算科目的汇总、比较不同作业组织形式下的产出、不同年份间的预算执行等内容,总部须花费大量的时间重新整理计算,费时费力,遗漏误写难免。2、由于缺乏制度上、机制上的约束,各单位普遍认为预算的编报是件临时工作,与日常工作及管理没有直接关联。若需了解编制依据或计算过程,只能借助通常的通讯往来。基础资料的完整性、可靠性及适用性均无约束。

  ●  从编报方法及实效上看,沿用通常的EXCEL表格,编制流程源自各基层单位,层层汇总至总部机关,最终的预算汇编(俗称预算大本)历时半年,直到次年初才能批准下发。

  ●  在审查效果及协作上,机关各个部门依据各自渠道获取数据,经常出现同类不同数的现象。1、由于缺乏客观科学的审批原则,以致最终批复金额与初始上报版相距甚远;2、由于理念不一,部门间、上下级间均从各自角度出发,为维护各自小利益争吵不休,和谐合作气氛缺失,从而使得预算的前瞻性,指导性和强制性无法得到相应保障,而预算执行的管理报告和预算结果的考核了了而已。预算管理的专业程度停留在初级阶段。

  全面预算管理阶段

  为适应新形势下公司治理的需要,海洋石油总公司于2003年启动业务流程重组和用工制度改革,明确提出公司总部需完善年度计划(预算)功能。有限公司作为试点单位,率先在集团公司内部启动了全面预算管理咨询项目,全面梳理了计划预算管理的现状,提出一套满足时下预算管理需要的愿景方案,并搭建出一份较为全面的运行体系基本框架(见图1)。

  该框架借预算组织为核心,通过从目标确定-编制-执行监控-考核等四个板块的管理循环实现对战略目标的支持。预算组织的设定由全面预算管理项目实施前的行政管理序列改为按专业序列进行管理(见图2)。

  新制度下的管理路径清晰明确,管理成本低,强化了总部间、各部门间的凝聚力,强化了公司总部对各级责任单元的专业管理控制能力,同时要求各二级单位参照该结构构建符合自身管理特点的循环体系管理流程。

  借力全面预算管理项目的实施及在后续的总结摸索,有限公司除对上述预算组织板块进行改组外,对其他四个板块也建立了完整的流程链。以预算编制为例,通过几年反复尝试或自上而下或自下而上的预算编制方法论,有限公司确立了符合目前发展阶段管理特点的以自上而下为主并上下结合的方式,并沿用至今。即于每年8月启动预算编制,于当年11月份即可批复次年预算,各类报表模板达120多类,报表由初始的20几页扩充到500多页。具体流程如图3所示。

  全预算管理项目的成功实施以及总部每年组织的管理制度宣讲、答疑,超预算单位的公开通报、制度修订等各种手段贯穿于整个“十五”、“十一五”及“十二五”初期,不啻统一了各单位对预算管理工作的认识,完善了制度建设,实现了管理思想、管理工具、管理手段、管理结果的创新,还助力了有限公司的价值创造。各级组织单位或预算责任人亦由先期的学“法”到守“法”,再到护“法”,由恪守红线原则-即无批准预算不开工、不签合同发展到主动、重视计划预算的申请、执行和考核。有限公司随之颁布的一系列管理制度,尤其是《年度计划预算管理制度》和《预算授权管理规定》已成为公司计划预算管理的基本制度,年度预算目标的指标体系、设定年度预算目标应遵循的原则等得到了制度上的保证;各级审批责任人对年度预算的批准和调整的具体权限得以明确。《预算编制手册》则详细规定了预算编制的名词解释、内容体系、编制指引及各预算管理部门之职责、工作程序及所使用的预算表格。

  为准确地将全员、全过程、全方位的管理理念和管理要求固化到日常工作中并更为友好高效的为大家接受,仅依靠大幅度增加管理人员,沿用以往的预算管理手段已不能满足要求。工欲善其事,必先利其器呼之欲出。通过适时选用的(2005年)HYPERION PLANNING(后被ORACLE 公司收购)预算管理集成软件及几年来的升级完善。该预算系统帮助中海油践行了全面预算管理的核心:

  全方位编制——系统内设置了业务产量、投资及财务三大类预算和400个科目,覆盖了年度费用预算、投资预算、财务预算、工作量、关联交易等所有公司管理涉及的指标。国内外所有用户的数据均通过系统进行自动汇总,数据库基础数据齐全,无需再进行任何手工调整加工,即能生成各类管理报告;能够编制中长期规划、年度预算、月度预算、滚动预测、调整预算和单个项目概算同时涉及工作量及简要文字说明;能够自动汇总生成各层次预算报表并做到信息实时共享、实时跟踪;可通过对各类参数的调整,随时做出不同因素对公司总体经营指标的敏感分析和多因素分析。实现了预算管理权限、编报流程、预算指标、计算规则、预算数据、报表格式的“六统一”。

  全过程控制——在编制流程的设置上做到了记录修改痕迹,可追查数据来源和变化过程,数据来源的唯一性和可追溯性得到保证,实现了预算数据的安全管理,责任明确;满足了“SOA404”内控的要求。针对计划预算的执行,通过月度滚动预测报告发挥跟踪控制及预警作用,及时掌握工作进度,适时调整修改预算,并预测年度计划的完成情况,同时为下一年度预算的编制及当年的绩效考核提供参考依据。由于中海油明确要求各级单位按照会计核算原则——权责发生制原则编制预算,因口径的标准化,预算数据毋需加工,即可自动传送到公司的财务核算系统及资金支付系统中,发挥控制、参照等作用,成为不可或缺的核心数据。目前已实现预算数据和财务汇总数据的双向传输以及预算数据向资金支付系统的传送。

  全员参与——通过培训,由基层员工直接操作预算系统,录入预算数据,近半数用户为基层用户,其他用户(包括各级经理、预算岗人员及分公司领导)只进行监督、汇总和审核,修改只能由基层人员完成,尽量做到下情上达,上情下达。预算大本自批准颁布后,各级单位若动用已批准预算,只能通过财务和计划部门,将预算系统中批准的数据导入到财务核算系统中,方可列支或报销。

  八大特点

  总结10年来中海油在计划预算管理上的实践,已建立了具有鲜明特色的计划预算管理体系,在公司的价值提升、风险控制、目标管理、资源配置等方面发挥了重大作用。“十二五”初,中海油计划预算管理具备以下特点:

  一、预算文化盛行。已由早期的强制手段逐渐过渡到普遍接受并倡导的文化。预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算和资金预算)进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。预算申请、预算批复对各级管理人员、计划财务人员可谓是耳熟能详。

  二、计划预算组织和制度体系健全,预算管理手段先进。建立了与公司组织架构和权力架构相适应的预算管理组织体系和制度体系,预算工作实现标准化、规范化和制度化。解决和明确了计划预算的归口管理,理顺了有关职能部门/预算单元的工作界面和职责分工。中海油与各二级单位之间有关预算事项的批文的接收、转发、批复和归档事宜安排合理、高效。除上述提到的制度外,预算管理系统操作手册,维保手册等也随着系统的不断深化持续修订。定期对管理制度、管理系统的应用进行修订、升级,与时俱进。

  三、预算工作安排张弛结合,贯穿全年。培训交流和违规通报相结合,重点指标关注与整体效益保障相结合。宽松跟踪计划内支出与严格对待计划外预算结合。全年工作主要包括逐月滚动预测报告-关注主要预算绩效指标、年中集中调整-主要为资本投资指标、第三季度全面启动下年度预算编制、次年初进行总结及考核。

  四、预算协调机制实现多赢。目前有限公司和中海油集团下的油服、海工等单位已建立起既符合集团整体利益又充分考虑市场定价的运行良好的协商机制。每年年度预算编制前,有限公司和乙方各有关单位均就作业安排、工程船、钻机的统调及价格展开协商,力保有限公司的作业资源,积极推进重点项目的建设,全面保证集团公司整体利益下的协调发展。

  五、预算引导定位超前、准确。参数(油价、汇率等)预测准确,公司资产规模、效益预测准确。每年第三季度向公司领导层报批《年度预算编制大纲》,内容涉及国际、国内宏观经济环境分析、资本市场要求分析及行业态势分析、公司中长期规划提要和下一预算年度公司总预算目标。预算管理办公室每年负责对重要预算标准进行修订和完善,以确保预算标准的科学性和先进性。

  六、预算披露及时客观。无论是年度预算还是年中调整预算,中海油对外部资本市场既坦诚又适当引导;对内各级单位既强调计划预算的执行力又客观面对突发事件的影响。

  七、管理授权疏密有致。授予单项预算的批复权限既向二级单位倾斜,给予各二级单位在预算执行中一定的灵活性,同时又保证中海油总部对总体的把握和控制。既满足基层单位及时获得总部相关主管领导的批复,又保证公司最高领导层对重大事项的集中决策。

  八、预算考核纳入人力资源部组织的绩效考核。从对待预算工作的主观能动性(上报材料是否及时、差错率等)到预算编制及滚动预测的准确性均纳入考核范围。

  海洋石油油气年产量由成立之初的9万吨增加到目前的5000万吨,成功建成“海上大庆油田”。2011年主要经营质量和效益指标保持国内外同行业优秀水平,位于全球石油公司50强第34位。初步形成了既符合国际惯例又与中国国情和企业实际相结合的发展模式。 “为贯彻落实中央关于海洋石油工业发展的最新指示精神,”中国海油“党组提出了”二次跨越“的战略构想,到2020年进入全球最强石油公司行列,基本建成国际一流能源公司,成为治理高效、管理科学、科技领先、文化先进、员工全面发展、具有高度社会责任感的跨国公司;到2030年,保持全球最强石油公司行列位置,主要经营指标和公司软实力指标达到国际一流,全面建成国际一流能源公司。如何进行持续改进以适应企业发展的需求,计划预算管理如何推陈出新为企业发展再创价值,将成为我们在”十二五“期间着力思考和行动的动力。(来源:《首席财务官》杂志  文/徐孚)

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