以信息化驱动财务转型

作者:刘丽娟来源:中国外汇推荐讲师:安越发表于:2012-09-21

  专访中国联通财务部资深经理陈沛  文/《中国外汇》记者 刘丽娟

  ERP(Enterprise Resource Planning)系统作为新一代的集成化管理平台,能帮助企业实现对物流、资金流、信息流的集中管理,并推动企业财务模式及管理模式的整体升级。“到今年年底,我们将建成会计不做一张手工会计凭证、不填一张手工报表的集业务处理与会计核算一体化的ERP系统”,这样的自信,缘于中国联通新的ERP系统在3年实践中为财务部带来的流程优化。《中国外汇》采访了中国联通财务部资深经理陈沛,探讨如何在企业中构建ERP系统。

  C=《中国外汇》 CP=陈沛

  C:中国联通建立新的ERP系统是在什么背景下提出的,初衷是什么?

  CP:集团企业经营活动中,多地区分布、多层级组织、多元化业务、多信息化系统的特点非常明显,很容易出现集团对子公司管控能力不足的问题。为了加强对业务的管控,很多企业都选择了集中的财务管控模式。但是,业务经营活动的数据依专业而分散,单纯以核算为核心的集中式财务管理并不能解决这一问题,还会带来对业务管理与支撑不到位的问题。

  业务信息和财务信息脱节,会导致财务难以精确反映业务经营活动的本来面貌;会计核算报表与业务的相对脱离,会导致难以实现业务追溯和实施有针对性的管控,无法及时全面地核实和发现异常情况;即使实现了区域的财务集中,也会存在全局业务口径不统一的问题,降低合并数据的质量;此外,还会导致难以避免的信息层层汇总上报,使得财务管理工作缺乏透明性,实效性不高。

  传统的财务集中核算平台,偏重于借助物理地点和组织架构实现财务共享,但其灵活性不够,很难适应集团型企业瞬息万变的管理需求。实际上,仅仅从组织和区域考虑是远远不够的,也可能是最没有必要的。尤其是在IT通讯技术越来越发达的情况下,通过技术可以创造出虚拟的共享服务组织,流程和系统才是为达到构建领先的集团共享服务的最重要支撑。

  2009年,原中国网通与原中国联通合并重组后,集团高层选择了摒弃两家公司原有的管理模式,重新建立新的管理模式。这也为我们解决业务与财务脱节的问题提供了良好的契机,成为建立新ERP系统的起点。

  C:新的ERP系统中,最主要的设计理念是什么?

  CP:为了将财务与业务紧密联系起来,将财务职能渗透到业务领域的各个环节,我们提出了“一本账、一套表、一套管理规则”的理念,采用信息化的方法还原经营活动的本来面貌,实现运营与管理透明化。

  一本账,就是在整体规划下的中国联通大ERP系统,从业务管理的角度,形成了一套完整的业务账、财务账体系,并实现了业务处理信息化、会计核算自动化。业务账,就是通过各业务相互集成来形成集中统一的业务经营信息的管理,内容包括工程项目信息、采购信息、合同信息、报账支付信息、人力成本信息等。财务账,就是对固定资产、在建工程、应收账款等会计科目的集中化管理。一本账在物理意义上包括所有下属实体的核算,包括前端的每笔业务明细信息,能实现财务与业务经营活动的数据相关联。

  一套表,就是除财务基础报表外,还包括其他管理类报表。以前的报表系统就只有资产负债表、损益表、现金流量表这3张表,并且在损益表上看不到业务科目,比如语音业务就仅仅体现为语音收入的会计科目。建立一套表之后,以语音收入为例,就可以直接在损益表内看到语音业务有多少用户、多少流量、价格水平如何,语音收入数据的形成就一目了然。

  一套管控规则,就是统一流程、业务处理规则、财务管控规则,并通过IT系统固化,就是将这一本账和一套表融入到每个流程中,使每个流程的信息都是准确的,从而实现全集团风险控制的标准化、系统化。

  C:为了支持设计理念的实现,新的ERP系统是如何规划实施的呢?

  CP:IT系统是落实中国联通全新管理模式的核心基础。在对业务管理模型进行清晰定义的基础上,中国联通完成了大ERP系统规划(见图1)。我们从“满足现实运营”出发,同时更多考虑“立足未来发展”,通过战略驱动、顶层设计、财务引领,在“一个集团一副面孔”的信息系统架构下,构建统一的一级架构的ERP平台。

  该系统规划的主要特点如下:一套系统提供集团、省、地市、县四级应用服务;核心系统以财务为核心,各外围系统以专业和流程管理为核心;核心系统管全,专业系统管细;各系统的建设打破了传统IT系统建设受部门和专业的障碍,实现了相同属性的业务规划在同一系统管理,采购、合同、报账都成为泛部门的系统;各系统之间通过先进的SOA平台实现业务流程的无缝对接和信息共享。

  大ERP系统紧密围绕“一个集团一副面孔”的系统建设理念,即通过系统界面风格统一、系统接口统一、主数据源统一以及业务流程连接,用户在不同子系统中实现信息的交叉共享,用户基本体验到的中国联通大ERP整体将如同一个系统,而不是割裂和分离的系统。

  “横向流程贯通、纵向信息穿透”是中国联通大ERP系统的建设目标(见图2),其核心在于通过流程、信息、规则、制度等统一规范,打破管理层级和信息逐层汇报的“金字塔模式”,实现“流程透明智能、系统高效集成”,支撑各管理层级透视所有经营末梢的业务流、资金流、信息流。透明智能,就是通过管理规则统一、全面预算管控、清晰的绩效考核、集中的资金管控,进而实现管控过程透明和智能。高效集成,就是构建全新的流程管理模式,实现业务财务的精密协同。

  基于大ERP的“横向流程贯通、纵向信息穿透”,进一步构建实施了“一本账”的应用模式,真正实现了跨部门、多管理层级的信息共享和透明展现。横向主要支撑各管理层级了解业务经营活动发生的财务与业务指标,多层次展开相关财务和业务信息,还原业务本来面貌,及时掌控业务异常、防范风险。纵向主要支撑各管理层级透视所有下属经营末梢实体的业务流、资金流、信息流。

  C:新的ERP系统在集团中发挥了什么样的作用?

  CP: 新的ERP系统基于支撑公司管理转型的IT发展战略,实现了IT建设业务处理信息化、会计核算自动化、企业管控系统化、公司运营透明化、管理决策科学化、商务系统网络化六大目标。

  通过业务模型和IT系统重建,实现了全集团“一套立体会计科目、一套会计政策、一套业务处理和会计核算规则、一套风险控制体系、一本账和一套表”的财务管控目标。

  并且,新的ERP系统推动了财务组织模式转型,为集团的财务转型奠定了基础。以前,集团所有下属公司在财务上分散做账,报表需要层层上报与汇总。现在,构建起了全集团报表一点自动生成和推送机制,系统自动做账,一点就能生成集团的合并报表与评价报告。由此,极大地降低了人力成本,提高了管理效率。

  我们并不仅仅满足于提升财务管理效率,而且还要实现向集团“价值型”财务体系的转型。在“价值型”的财务体系中,财务人员的工作将聚焦于价值管理和价值创造。他们将在集团中扮演有资格的业务导向、主动的变革领导者和可咨询相关业务的合伙人的角色。 

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