像兄弟连那样来协作

作者:网络来源:中外管理推荐讲师:安越发表于:2012-03-23

  曹玮身穿大红T恤出场。鱼贯而出的还有他直接率领的属下,清一色的“帅小伙”——他们刚刚结束一个会议。回头一望,曹玮掩饰不住的得意,为他眼中能干的战友,以及“兄弟”。

  事实上,这位已经在施耐德电气中国区耕耘了20多年的副总裁,极为推崇将自己所率领的部门打造成“兄弟连”。“大家有明确的共同目标,彼此高度信任、合作,有高情商的领导,整个团队能够适应变化不断成长”,这,就是曹玮对“兄弟连”的定义。

  早在1979年,施耐德电气就曾参与了中国第一条超高压输电线的建设。将断路器带到中国,取代传统保险丝的,也是他们。据说,邓小平早年在法国留学时,还曾在施耐德电气前身的工厂工作过。施耐德电气与中国的渊源不可谓不长,但是,更重要的或许是,这个世界500强企业的本土化程度之高在中国的外企中首屈一指。在施耐德电气中国公司的业务量目前已经占到全球第二,仅次于美国。而曹玮所领导的,正是中国区最重要也富有最强增长动力的业务部门——配电及能源事业部,其对公司销售的贡献占到50%以上。

  “你把若干个明星放在一起踢球,不一定能够赢得过一个整合得非常好的球队。”曹玮对《中外管理》说,“配电事业部这几年所取得的成就,很难评价是哪几位特定员工的功劳。每一个成功项目的背后,都有许多人默默支持;每一个客户的培养,都是许多人共同努力的结果。”

  学习,与目标结合

  团结、拼搏乃至激情,一个富有战斗力的团队常让人引发如此特征的联想。

  但在曹玮眼里却并不仅限于此,“从我这么多年的体会来看,这个队伍的活力、战斗力,跟它不断的学习是有关系的。”——也没有什么稀奇,事实上,随着学习型企业广受认同,各种各样的内外部培训、脑力激荡,在不少优秀企业都已成惯常做法。

  不过,曹玮格外强调的是:这个学习是否有目标?是否能适应甚至引领企业的变化?

  一个最为鲜明的例证来自2010年。在这一年年初,施耐德电气(中国)开始制定下一个3年计划,从一个产品导向的公司向综合的解决方案供应商转型。这意味着,所有产品线今后将不再能够各自为战,而是必须融为一体,真正成为“一个公司”。由此带来组织架构、销售等一系列调整。

  曹玮提前动手,在2009年年底便展开了行动。借助一个名为“创新中前行”的领导力培训项目,组织各个产品线负责人和事业部核心管理团队,将大量讨论和思考与企业的新三年战略计划紧密联系起来,谈怎样创新,怎样引领变革,怎样去突破一些新挑战。比如:几个行业未来需要两倍于GDP的发展,解决方案的业务要翻一番……几个大的战略课题贯穿在培训项目中,大家一起去研讨。

  这是个让大家一起提高的学习过程,更是为未来3年做准备的过程。起码在高层的层面上,对三年计划已经在方向和认识上有基础了。他们自己先参与进去,而且从固有思维中跳出来。

  “其实这就是提升我们管理层。”曹玮说,“学习必须有所结合,而且一定要能够让中高层管理者走在前面。为什么有一些组织想成为学习型而做不好?只让员工去学习,高层不学习不发展,那这个组织是没办法提升的。”

  分工,合作的前提

  非但强调学习,对于业绩导向,曹玮也一向视之为“不讲道理的道理”。在他看来,一个优秀的团队一定是业绩导向的,否则就正如一支球队拼命奔跑,在赛场上表现优异却最终输了一样“幽默”。

  其实关键点仍在于:合作。

  施耐德的团队文化推崇合作型员工,而并非兰博型——这个代表着顽强不屈,为了目标奋勇向前,能独挡一面的硬汉形象,无疑是许多公司推崇的员工类型。但对多数企业而言,单枪匹马地完成一项工作是有难度的,对正在转型为能效管理解决方案提供商的施耐德而言尤其如此,要知道,从来没有哪个解决方案是一个人甚至一个部门能够独立完成的。

  曹玮的法宝之一,是一套独特的激励机制,即个人考核与团队考核挂钩。同样的个人表现,团队业绩达标与否将直接影响着个人得到的奖励额度。最极端的状况下,一个个人表现优异的“球员”可能因为整个球队的大溃败而为零奖励。同理,团队业绩与个人表现都好的话,个人得到的奖励也将更高。

    “既重个人表现,也重团队业绩。如果没有挂钩,那么激励就是死的。”曹玮说,“以前也没有人关心合作,反正我做好了就得奖励。就像一个足球队,教练规定说你必须传多少球,我传了,但没进去,也与我无关。”

  淘汰制是曹玮所坚持的。当然,他也同样不会让那些表现差的员工等到年终无药可救时才“被沟通”——每季度,都会有一些沟通,让个人了解自己的问题所在。

  可是,无论如何,业绩完不成总是有的,而过于强调合作难道不会扰乱原本的工作秩序?

  曹玮的主张是,业绩完不成不要紧,可以找原因,而且必须找原因,否则不知道问题出在哪里就无法提升。但“原因不能成为完不成指标的借口!”否则业绩导向势必大打折扣。而对于合作,“前提一定是要分工明确!也就是该当前锋就是前锋,该守门就要守好。”通过清晰的考核和团队激励的导向性,来实现团队的共同目标。“越不清晰,越没法合作,越清晰,越容易合作,这是我们的一个哲学。”他特别强调。

  高情商的领队什么样

  23年前,年轻的中国小伙曹玮进入施耐德电气的合资企业天津梅兰日兰,从工程师做起,一步步从经理助理、销售经理,做到副总经理。12年前,他已升任施耐德电气中国公司配电电气产品部总监,到2004年,出任工业/民用建筑市场销售部总监。4年后,升任施耐德电气中国副总裁,全面负责配电电气事业部。

  20多年的职业生涯,一步步升迁,从负责小团队到带领大团队,曹玮承认,他也曾是个低情商的部门主管。“完全业务导向,不太关注人。”他回忆说。

  那是1999年左右,曹玮刚从梅兰日兰进入施耐德中国区,公司正在经历从区域型向交叉矩阵式组织结构的调整,曹玮突然发现,自己主管下的业务,居然有那么多岗位没有合适的人做。而对于公司新的变化,他自己虽然很快适应了,但不少高级经理仍止步于原地。大换血显然是不现实的,新人一时也接替不上,这使得曹玮开始明白,对人的关注和培养是多重要。“后面的十年里,我的最大的变化就是关注业务,更关注人。”他说。在他看来,这也是高情商领导的特征之一。

  也正因此,曹玮格外强调员工的素质和能力的成长。事实上,他所带领的配电事业部在施耐德内部被誉为“黄埔军校”,不但常常把培养的人才贡献到其他部门去,而且一旦有员工离职创业,也总能得到他的鼓励。“如果你五年前进公司的时候,是一个销售业务,五年后还是做销售,其他方面没有长进的话,这是一个失败。”他说。

  这个看上去很北方的男人,在关怀下属方面却做得极其细致,而更让下属喜欢的,还有真诚、激情,以及公正、负责。

  “什么是高情商,你要真诚,其实这个领导是虚情假意还是真正地关心这个业务,员工都看得出来。大家所希望的,无非是你能够说实话,能够真诚地、公平地、公正地去对待下属。”曹玮说。

  “鞋子论”

  高情商不仅体现在对下上,对上亦然。作为企业一个部门的负责人,难免充当“夹心饼干”,在为下属争取资源和上级之间煞费心思。曹玮不像一般主管那般痛苦。“没关系,夹心饼干里面的芯是最甜的。”他大笑着说。因为他有自己的“鞋子论”。

  “鞋子论”,即:你要穿他(上级)的鞋子,同时你要准备好一双鞋子,他能穿得进去。也就是说,你想从上级那里要资源,就要先穿上他的鞋,站在他的角度来考虑。比如:你要求的预算过高,甚至超出上级能拿到的预算,那就根本不可能。同时,你也要给他一双鞋,要合脚,合脚既非妥协又非折中,而是——将眼光向外,让市场和客户说话。

  “不光对上,对下也一样,只要这样做,你都会找到合适的鞋给他们。”曹玮说,“一方面要站在他们的立场体谅他们的难处,同时要找到让他们接受的理由,这个理由不是来自你自己,而是外面的客户。”

  在向配电部各个地区负责人分配业务指标的时候,曹玮就常常用这个办法。所有地区都不希望负荷太重,怎样制定每个地区的增长任务,而又使大家认为公正而心服口服呢?很简单,和该地区的外部经济增长挂钩,和该地区的投入挂钩。甲地已经有50个客户,乙地才刚两个,那么甲地的销售额就要高一些,但增长率可以低;而乙地的销售增长率就需要高一些,但绝对数要求不高。

  “你有一个市场的调查了解,把客户和市场的情况拿出来,这时候你就给了他一双他必须要接的鞋。”曹玮说。

  一个团队的整体战斗力,就蕴藏于这种种点滴间。

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